ИТ-директор — это артист разговорного жанра
01 Сентября 2015

ИТ-директор — это артист разговорного жанра

Отношение к ИТ

Один из основателей Нижегородской гильдии профессиональных консультантов, входил в состав советов директоров компаний «Галактика», «Синтез», «Дзержинское оргстекло», «Труд», «ПигМа», «Импульс» и др. Председатель правления инженерно-консалтинговой фирмы «Солвер», советник президента корпорации «ТехноНиколь». Преподавал в Шведском институте менеджмента IFL. Доцент и декан бизнес-школы «НИУ-ВШЭ Нижний Новгород». Доцент кафедры «Системы управления бизнес-процессами» РАНХиГС. Автор книг «О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно для внимательных», «Основы инженерного консалтинга», «Аутсорсинг. 10 заповедей и 21 инструмент», «Бизнес как система», «Практика бизнеса. Записки консультанта», «ТехноНиколь» — главная роль. Эпизоды, портреты, смыслы» и др. Сайт www.altshuler.ru.

...Хочу, чтобы стали объемными строчки,

Чтоб вырвалось слово из тесных квартир,

Хочу, чтобы стали чернильные точки

Глазами, глядящими пристально в мир.

И. Альтшулер

«Я занимаюсь апгрейдом мозгов», — написал Игорь Альтшулер во вступлении к своей книге «Записки консультанта». Это не преувеличение. Чем бы ни занимался Игорь Альтшулер — бизнес-анализом и консультациями, преподаванием, написанием книг или стихов, — «апгрейд мозгов» у него получается весьма радикальный. Основная тема этого интервью — взаимоотношения руководителя предприятия и ИТ-директора. В первой части интервью мы поговорим о том, как менеджмент компаний формирует свое отношение к ИТ и от каких факторов зависит потребность в ИТ.

 

«Управляем предприятием»: Давайте начнем разговор с вопроса, как у топ-менеджмента, генералов бизнеса, формируется отношение к ИТ? Откуда оно произрастает? Похоже, у российских топ-менеджеров представление о роли и возможностях ИТ произрастает не из рациональных источников (опыта и его осмысления), а из иррациональных. Роль и место, которое ИТ играет в той или иной компании, — это не результат четкой логической цепочки рассуждений, а скорее ощущение. Что в таком случае формирует это ощущение? Какие-то внутренние склонности топ-менеджеров, например, предрасположенность к компьютерам и всяким «гаджетам», опыт, полученный в студенческие годы?

Игорь Альтшулер: Я согласен, это близко к действительности. Рационального в отношении топ-менеджмента к ИТ очень мало. Что формирует это отношение? Я думаю, множество достаточно случайных внешних эмоциональных факторов, которые воздействуют на психику руководителя. Например, большую роль играет мода. Таких примеров в бизнесе много, например, возникновение отдела маркетинга. Почему у них отдел маркетинга, а у нас — просто сбыта? Давайте переименуем, чем мы хуже других? ИТ как инструментарий стоит приблизительно в том же ряду, что другие модные течения.

22.jpgТо, что любой руководитель нуждается в информации, — это миф. Информация нужна тогда и только тогда, когда по ней принимаются решения.

Второй момент: информация нужна тогда и только тогда, когда по ней принимаются решения. Пока в компании решения принимаются не в связи с информацией, а интуитивно или с потолка, ИТ живет своей жизнью, а бизнес — своей. То, что любой руководитель нуждается в информации, — это миф. У нас масса компаний, которые живут совсем по-другому. Но как только появляется руководитель, которому нужна информация, все меняется. Поэтому потребность в ИТ во многом зависит от сути бизнеса и того, какая информация ему нужна.

Общемировая тенденция здесь понятна: многие компании уже проходят ту стадию, когда информация (и следовательно, ИТ) являются основой конкурентного преимущества. ИТ из дефицитного ресурса, дающего преимущества, все больше превращается в необходимый и общедоступный ресурс. Но в России ИТ все еще в дефиците и пока может быть основой конкурентного преимущества.

«Сырье» для принятия решений

Продуктом деятельности управленца являются решения. Но любое управленческое решение имеет свои истоки и поводы. Развивая продуктовую аналогию, «сырьем» и поводом для принятия решений (не только в области ИТ) служат случайные факторы:

  • влияние моды;
  • съездил в командировку, что-то интересное увидел;
  • прочитал в газете, что конкуренты вводят новую услугу: «У конкурентов это есть, а мы чем хуже?»;
  • позвонил старый знакомый, попросил выполнить заказ быстрее;
  • пришел начальник цеха, доложил о вопиющем факте и т.д.

Тут поневоле вспоминается Анна Ахматова: «Когда б вы знали, из какого сора…». Поэты — случай особый, они могут из сора делать стихи, у управленцев это получается гораздо реже.

 — Но понимание потребности — это еще не все. У каждого топ-менеджера еще формируются ожидания от ИТ, некоторые представления о том, что этот инструмент может дать, к каким эффектами привести и какие проблемы и ограничения он за собой принесет. Эти ожидания в не меньшей — а возможно, и в большей — степени определяют роль и место ИТ в компании.

Это субъективный фактор, здесь все сильно зависит от конкретного топ-менеджера, насколько он нуждается в информации для принятия и подкрепления своих решений, насколько он информационно подготовлен. Здесь я бы оторвал первое слово от словосочетания «информационные технологии». Все дело в отношении к информации конкретного человека. Какое соотношение предвидения и нюха, с одной стороны, и информации или формального прогноза, с другой, он использует при принятии решений, то есть соотношение субъективного и более или менее объективного (ведь информация тоже не всегда объективная) в его профессиональном мышлении.

— В такой модели становится еще более непонятно, как топ-менеджеры формируют свои ожидания от ИТ. Соотношение нюха и информации при принятии решений очень трудно как-то формализовать даже для себя, не то что для других.

Да, самому это сформулировать очень сложно. Но человеку можно помочь. Как профессиональный врач должен уметь правильными вопросами натолкнуть больного на откровенный рассказ о том, что у него болит и что он хочет, так и хороший ИТ-директор должен натолкнуть топ-менеджера на грамотное целеполагание. Аналогия прямая: топ-менеджер это его клиент, которому надо помочь.

Это вопрос профессионализма ИТ-директора. Конечно, ИТ-директор, который записывает все слова своего клиента, — это не профессионал, потому что клиент — создание весьма бессвязное. ИТ-директор, который диктует клиенту, что ему надо, это тоже не профессионал, потому что востребовано это не будет. Можно бежать впереди паровоза, только очень недолго.

33.jpgОжидания от ИТ зависят от отношении к информации конкретного руководителя. Какое соотношение предвидения и нюха, с одной стороны, и информации с другой, он использует при принятии решений.

Профессиональный ИТ-директор аккуратно, с помощью вопросов наталкивает топ-менеджера на формулировку того, что ему действительно нужно. Надо вытащить и понять, что ему важно. Ему важна защищенность данных, скорость отклика, ошибкоустойчивость? Или простота освоения, потому что персонал филиала в городе Мухобойске при внедрении новой замечательной системы не заменишь. Или что-то другое? И пока ИТ-директор аккуратно не сформулирует ответы на этот вопрос, ИТ-система всегда будет «не туда».

Поэтому профессиональный ИТ-директор это еще и коммуникатор, артист разговорного жанра. И при этом всегда надо предполагать, что заказчик (собственник или топ-менеджер) не все сказал и что-то сказал не так, как ему это будет нужно потом. Профессиональный ИТ-директор всегда предполагает, что в транслируемом ему целеполагании есть погрешности, лаги, которые надо будет потом отрабатывать.

Поэтому главная задача ИТ-директора подготовка клиента, формирование его ожиданий по результату, срокам, качеству и т. д. Чтобы не было эффекта обмана ожиданий, разочарования, эффекта завышенных ожиданий. Это очень важные вещи, профессионализм именно в этом, а не в знании «железа» и «софта».

Миф первый: любой руководитель нуждается в информации

Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На мой вопрос: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» директор ответил: «Да года два назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось более чем в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узкоспециализированное оборудование, обещания генералов, отсутствие маркетологов и т. п.

Пару лет назад мы проводили семинар на одном из заводов Нижегородской области. В ходе семинара я задал его участникам простой, как мне казалось, вопрос: «Какой объем продаж у вас был в апреле?» Финансовый директор ответил: «790 тысяч рублей»; директор по производству — «1 миллион 200 тысяч». Удивившись, я обратился к генеральному директору: «Так сколько же все-таки продукции вы продали в апреле?» Генеральный оказался опытным дипломатом: «Я могу сказать одно, — ответил он, — и директор по производству, и финансовый директор — мои ближайшие помощники, я не первый год с ними работаю и полностью им доверяю».

Стали разбираться и выяснили, что одни службы живут по декадному циклу, а другие — по недельному; что одни считают проданной продукцию, выехавшую за ворота завода, а другие — лишь ту, по которой поступила оплата, и т. д. Директор же, получая заведомо «несводимую» информацию, всем доверяет и ни с кем не хочет портить отношения.

Может ли помочь такому руководителю любая информационная система? Думается, что нет. Ибо у руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе, заставлять договариваться других людей. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности», и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

Из книги И. Альтшулера «Практика бизнеса. Записки консультанта».

 

— Вес и роль ИТ в компании часто определяется по тому, кому непосредственно подчиняется ИТ-директор. Различные исследования показали, что в целом по России доля ИТ-директоров, подчиняющихся не первому лицу компании (а финансовому директору, главному инженеру и т. д.), составляет порядка 50 %. Западные консультанты считают, что подчинение ИТ-директора главному инженеру (и прочим техническим руководителям) — это явный показатель низкого статуса ИТ в компании. А как, по-вашему, нужно относиться к этому?

— К такой позиции ИТ-директора надо относиться в зависимости от места и роли самого главного инженера в компании. Ранг главного инженера в компании может быть как очень высок, так и весьма низок. Если это фигура важная, облеченная финансовыми и властными полномочиями, ничего страшного в подчинении ИТ-директора ему нет. Если же это фигура вспомогательная, то это очень плохо. Безусловно, ранг ИТ-директора в компании должен быть достаточно высок. И кому подчиняется ИТ-директор, очень важно. Но однозначно делать вывод об этом по факту подчинения главному инженеру или финансовому директору нельзя.

44.jpgПрофессиональный ИТ-директор это еще и коммуникатор, артист разговорного жанра Он должен быть фигурой политической, дипломатом и маркетологом.

— Давайте вернемся к проблеме целеполагания. Ведь неправильное целеполагание — самая распространенная ошибка руководителя.

— Согласен, это классическая ошибка. Возьмем проблему: не исполняются решения совещаний — как не очень важные, так и важные. Директор, который что-то читал или слышал о документообороте, говорит ИТ-директору: «Создай систему контроля документооборота». Это совершенно бредовая постановка задачи. Ведь проблему так и не выявили. В чем проблема? Может, слишком много решений принимается; может, они не доходят до исполнителей; может, исполнитель перегружен задачами; может, они не привыкли работать вообще; может, нет мотивации? Симптом один, а болезней может быть десяток. Поэтому до тех пор, пока путем мозгового штурма или обследования не выявлено, в чем все-таки проблема, абсолютно бесполезно выстраивать систему документооборота.

Профессиональный ИТ-директор всегда должен предполагать, что в транслируемом ему целеполагании есть погрешности, лаги, которые надо будет потом отрабатывать.

 — Но даже если ИТ-директор понимает это, исправить ситуацию очень сложно. Что сказать директору: «Подожди, ты ерунду говоришь, надо сначала найти настоящую проблему»? Опасно...

Опасно. Но еще раз повторяю: ИТ-директор должен быть фигурой политической, дипломатом и маркетологом. Надо сказать по сути все то же самое, но гораздо аккуратнее и вежливее.

Приведу постой пример мягкого возражения. Представим себе такую ситуацию: я прихожу в кабинет к стоматологу и говорю ему: «Поставьте мне, пожалуйста, пломбу номер 70 с таким-то покрытием». Если стоматолог профессионал, он должен мягко уговорить меня, что он не меньше меня понимает в пломбах. Затем уговорить меня сначала посмотреть на больной зуб. А потом решить: может быть, согласиться со мной, а может предложить еще какой-то вариант. Он должен мягко объяснить мне, что он специалист и не надо диктовать ему способ решения. Я могу считать себя специалистом в чем угодно, но он должен мягко увести меня от этой идеи.

Большая беда руководителей состоит в том, что они выдают цели в комплекте с готовыми решениями, а нередко и только решения, без целей. Профессионал всегда старается мягко отделить решения от цели.

Например, ИТ-директор может сказать: «Я не уверен, что система документооборота решит эту проблему. Может быть, нам следует попробовать вот это». То есть попытаться аккуратно натолкнуть директора на другие варианты решения. И лучше всего — приводя примеры. «Соседи, потратив массу денег и времени на систему документооборота, не получили того результата, который хотели; стоит ли нам идти лишь этим путем? А нельзя ли вместе с этой темой рассмотреть еще и вот эту. Эта мера может усилить ту, которую вы как директор гениально уловили и обозначили». Чистая дипломатия.

Во-первых, так можно немного расширить мышление директора. Во-вторых, можно мягко подучить генерального директора выдавать правильные цели, а не решения. Это очень важно. Потому что большая беда руководителей состоит в том, что они выдают цели в комплекте с готовыми решениями, а нередко и только решения, без целей. Как правило, эти решения не единственные, неоптимальные, непрофессиональные, дорогие и т. д. Поэтому профессионал всегда старается мягко отделить решения от цели.

Во второй части интервью мы поговорим о типах руководителей компании по их отношению к ИТ и о том, как с ними работать.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.