ИТ-стратегия как «точка опоры»

Независимый эксперт, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС при Президенте РФ и и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ.

Современная бизнес-среда очень непредсказуема. Не секрет, что зачастую у российских компаний нет четко сформулированных стратегических планов развития. Но и на Западе аналогичная ситуация не редкость. В таком случае, действительно ли нужна ИТ-стратегия и можно ли ее сформировать? Как может выглядеть корпоративная ИТ-стратегия в условиях быстрых и слабо предсказуемых изменений бизнеса компании, а также отсутствия внятной бизнес-стратегии компании? Ответ на этот вопрос дал основатель одной из школ стратегического менеджмента Генри Минцберг. Он первым заметил, что в слово «стратегия» мы часто вкладываем различный смысл. Отталкиваясь от пяти пониманий стратегии, открытых Минцбергом, в этой статье предложены принципы построения корпоративной ИТ-стратегии в условиях неопределенности. Первая часть статьи посвящена изложению взглядов Генри Минцберга на то, что же такое стратегия и каковы ее элементы.

ИТ стратегия — химера ИТ-рынка?

Начнем статью с небольшой зарисовки, диалога директора по ИТ компании (или директора по финансам, развитию и т.д.) с другим менеджером.

— Есть ли у вашей компании ИТ-стратегия?

— Да, конечно! Мы серьезная компания. Если хотите посмотреть — вторая полка слева.

— Не могу открыть, дверцу заклинило.

— Не удивительно, туда уже год никто не заглядывал. Вы первый этим поинтересовались. … Вам повезло — дверца открылась. Держите.

— Здесь перспективная ИТ-архитектура и план развития всех ваших корпоративных ИТ на пять лет вперед. Такой документ требует серьезной квалификации.

— Эту ИТ-стратегию для нас сделала одна международная консалтинговая компания за полгода. Да вы ее знаете. Как вспомню, так вздрогну. До сих пор не могу отойти от этого проекта. Но, к сожалению, в первом же квартале бизнес так тряхнуло, что ИТ-стратегия стала неактуальной. Наш бизнес быстро меняется, и главное, меняется он плохо предсказуемо.

— Проект получился впустую?

— Польза все-таки была. Главное, обосновали бюджет ИТ перед новыми акционерами и запустили проект внедрения ERP-системы. Да и аудиторам теперь есть, что показать.

Увы, подобная история с ИТ-стратегией вполне типична. Не случайно на ИТ-рынке сформировался устойчивый стереотип, что ИТ-стратегия — это сложно, дорого и бесполезно для реального управления ИТ. Эти планы всё равно нельзя будет претворить в жизнь, и тому есть две объективные причины:

  1. бизнес стремительно меняется, и предположения, заложенные в ИТ-стратегию, быстро устаревают;
  2. у самого бизнеса не только весьма смутные ожидания от ИТ, но и неясные планы своего собственного развития.
Существуют подходы к ИТ-стратегии, при которых неопределенность не убивает, а стимулирует долгосрочное планирование развития ИТ.

Неопределенность убивает долгосрочные планы. ИТ-стратегия — это «химера» современного ИТ-рынка, которая не стоит тех усилий, которые требуются на ее создание. Но не всё так плохо. Существуют подходы к ИТ-стратегии, при которых неопределенность не убивает, а стимулирует долгосрочное планирование развития ИТ. При этом она еще и стимулирует развитие внутрикорпоративного диалога ИТ и бизнеса.

Что такое стратегическое управление? Принцип «5П»

Стратегическое управление принципиально отличается от оперативного и тактического управления не только горизонтом своих решений, но и их содержанием. В оперативном управлении всё просто: есть проблемы — мы их решаем по мере поступления, например, обеспечиваем выполнение планового производственного задания или отбиваем «вражескую» атаку. В тактическом управлении мы предотвращаем проблемы, например, материально обеспечиваем производство, не допуская дефицита или переизбытка, при выполнении потока производственных заданий. Другой пример тактического управления — борьба за конкретную высоту, которая создает нам боевые преимущества, а противнику — дополнительные проблемы.

Оперативное и тактическое управление имеют дело с ближним временным горизонтом, где решаются уже существующие проблемы. Стратегическое управление нацелено на долгосрочные решения, когда проблемы еще не возникли и принимаемые решения сейчас (в ближнем горизонте) связаны с возможностями в будущем (в дальнем горизонте). Выполнимость оперативных и тактических решений оценивается быстро, а стратегических — требуют времени. Не случайно именно в области стратегического управления так много спекуляций: бумага сейчас стерпит все, а потом будут другие проблемы.

Стратегия — это сочетание пяти элементов: долгосрочного плана, перспективы, стратегической позиции, принципов поведения и набора приемов. Каждый из них может стать основой для стратегии.

Среди принимаемых решений всегда есть такие, у которых их последствия объективно проявляются в долгосрочном периоде и масштабе всей организации. Поэтому уклонение от стратегических решений означает, что их принимает либо кто-то другой, либо его величество Случай.

Так что же такое «стратегическое управление»? Ответ на этот вопрос дал основатель одной из школ стратегического менеджмента Генри Минцберг. Он первым заметил, что в слово «стратегия» мы часто вкладываем различный смысл. В большинстве случаев под «стратегией» неявно подразумевается «план». Именно такое определение стратегии: «Стратегия — это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам компании» — приводится в большинстве стандартных учебников. Но Генри Минцберг привел еще четыре понимания «стратегии»:

  • принципы поведения или следование некоторой модели поведения;
  • перспектива или картина будущего бизнеса;
  • позиция или расположение определенных товаров на определенных рынках;
  • прием или ловкий маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Бессмысленно спорить, какое из этих значений правильнее. В реальной жизни компании пользуются ими всеми в зависимости от обстоятельств. «Мы не предлагаем какой-либо одной дефиниции, но утверждаем, что стратегия требует нескольких — а именно пяти — определений», — писал Минцберг.

Странного в том ничего нет, если вспомнить, зачем нужна стратегия. Генри Минцберг так образно определил назначение стратегии: «Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали — выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут — просто не имеют права — постоянно сомневаться». Другими словами, можно дать такое определение стратегии:

Стратегия — это «точка опоры» руководителя при принятии решений в условиях неопределенности.

При таком понимании стратегии наличие других «точек опоры», кроме плана, становится совершенно естественным. Генри Минцберг впервые показал, что реально выполнимые и выполняемые стратегии могут иметь  разные «точки опоры». Этот принцип получил название принципа «5П»:

Стратегия — это сочетание  пяти элементов: долгосрочного плана, перспективы, стратегической позиции, принципов поведения и набора приемов. Каждый из них или их сочетание могут стать основой для стратегии.  

Объяснения и примеры каждого из элементов стратегии  приведены в таблице 1. Безусловно, такое понимание стратегии не означает полное отсутствие планов. Любое оперативное или тактическое решение требует плана его исполнения. Но в процессе реализации этого плана, как правило, появляются изменения, которые требуют дополнительных решений. От чего можно отталкиваться, принимая эти решения? Именно в ситуации, когда нужно оперативно координировать свои действия, проявляется потребность в реальных «точках опоры»:

  • перспективе, определяющей результаты и ориентиры для выбора вариантов решения;
  • позиции, определяющей полномочия и ответственность участников;
  • приемах, определяющих возможные способы решения;
  • принципах поведения, определяющих правила использования и сочетания приемов, механизмы принятия решений, а также критерии оценки результатов.

Невозможно принимать решения в полной «пустоте». Где-то должны быть «точки опоры», то есть те решения, которые не обсуждаются. Это справедливо не только для стратегии бизнеса, но и любой стратегии вообще, в том числе и ИТ-стратегии.

Таблица 1. Элементы стратегии и их описания.

Элемент стратегии

Объяснение, примеры бизнес-стратегий

Отражение в элементах ИТ-стратегии

План

Этот элемент построения стратегии хорошо знаком большинству и описан в массе учебников по бизнесу. Стратегия как бизнес-план устанавливает последовательность действий, участников и их ответственность, конечные и промежуточные результаты, сроки и используемые ресурсы. Однако выполнимость такой стратегии возможна только в условиях долгосрочной стабильности. Как только ситуация в бизнесе достаточно сильно меняется, планы становятся неактуальными. И тогда для поддержания актуальности плана необходимой «точкой опоры» стратегии становится не сам план, а принципы и приемы планирования. Это хорошо иллюстрирует высказывание Дуайта Эйзенхауэра: «План — ничто, планирование — всё».

В области ИТ такая стратегия традиционно ассоциируется с портфелем ИТ-проектов.

Перспектива

Этот элемент стратегии основан на видении. Например, такая стратегия: «Я выскакиваю из окопа. Хватаю знамя. Кричу «ура!». Вижу цель и бегу на нее. Остальные бегут за мной и знаменем. Пока все за мной бегут, всё и организуется. По дороге подберем приемы и определимся с позицией. Война и план покажет». Новое видение, новые идеи и новые продукты не только увлекают, но и организуют и могут служить опорой для стратегий.

В области ИТ такая стратегия может опираться, например,  на ИТ-архитектуру: «Я вижу долгосрочные потребности бизнеса и понимаю, какая должна быть перспективная ИТ-архитектура. Всё остальное — технологии и планы —будем достраивать исходя из конкретной ситуации. Мое понимание перспективы сформирует и мою позицию».

Позиция

Этот элемент стратегии основывается на четком понимании рыночного позиционирования участников. Например: «Если я понимаю, где я нахожусь, где мои клиенты, конкуренты и партнеры, то я понимаю что делать». Позиция на рынке может быть заработана как заслуженная репутация, но также может быть сформирована быстрыми партнерскими связями.

В области ИТ такая стратегия может опираться на некоторое организационное решение. Например: «Бизнес принял решение о выведении ИТ-службы на аутсорсинг. В новых условиях по-старому я работать не смогу. Теперь это решение является моей «точкой опоры» для формирования новой ИТ-архитектуры и портфеля проектов и внедрения новых стандартов управления ИТ».

Приемы

Этот элемент стратегии отталкивается от ресурсов и технологий. Например, одна из наполеоновских стратегий: «Главное, чтобы под рукой всегда была конница и артиллерия. Ввяжемся в бой — там посмотрим». «Точка опоры» здесь — конница и артиллерия, а также принцип — ввязаться в бой. Все остальное достраивается по ходу боя.

В области ИТ такая стратегия может опираться на имеющиеся в компании технологии (например, ERP-систему) или специалистов. Например, стратегия может быть такой: «Главное — запустить большой и дорогой ИТ-проект, а там по дороге разберемся со всем остальным». Такой сценарий встречается не так уж и редко.

 

Принципы поведения

Этот элемент стратегии основывается на том, что главное — правильно выбрать отношение к своему делу. И уже из этого отношения будут проистекать и приемы, и перспектива, и план, и даже позиция. Это стратегии, построенные как система запретов, предпочтений и механизмов принятия решений. «Точкой опоры» этого элемента стратегии, как правило, являются ценности, методологии и стандарты. Например, ядром японского Кайдзен является принцип непрерывного совершенствования своего окружения, себя и своих отношений с сотрудниками. Его систематическое применение в бизнесе дало миру множество мировых лидеров.

В области ИТ такая стратегия может опираться, например, на подходы и принципы ITSM: «Будем выстраивать отношения с бизнесом по принципам ITSM, остальные вопросы (планы, перспективы и приемы) решатся по ходу». Такая ИТ-стратегия может опираться и на демонстрацию ценности ИТ для конкретного бизнеса, но только не в терминах общих формулировок, а в терминах контролируемых экономических или операционных показателей. В этом случае бизнес и ИТ получают критерии оценки результата, критерии приоритезации текущих решений, систему запретов и предпочтений развития ИТ.

 

***

Во второй части статьи описывается разработанный автором инструмент — карта принятия стратегических решений, а также наиболее распространенный на российском ИТ-рынке подходе — создании ИТ-стратегии как «перспективы + плана».

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.