KPI инновационной деятельности госкорпорации на инвестиционной стадии

К.э.н., доцент Высшей школы финансов и менеджмента Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) и Научно-исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ). Руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий. Известный консультант, автор четырех книг и более чем 80-и статей по контроллингу, мотивации, управленческому учету и сбалансированной системе показателей.

У всех фирм с государственным участием должна быть система показателей, уникальный набор KPI. Важнейшие из них — показатели инновационной деятельности. На первый взгляд, разработать такую систему несложно. Однако это не так. Приведённый ниже пример KPI инновационной деятельности АО почти «как есть» показывает, сколько ошибок можно сделать на этом пути. В этой статье мы разберём типичные ошибки, которые допускаются при построении системы показателей, а также определим начальный состав показателей системы оценки инновационной деятельности госкорпорации. Отталкиваясь от него, можно разрабатывать систему показателей для конкретной компании. В статье представлен оригинальный показатель эффективности, использующий время в качестве ресурса.

Хотели как лучше, получилось как всегда.
Черномырдизм № 75

О терминах KPI, КПЭ и КПР

Разработку корректной системы показателей инновационной деятельности госкорпорации начнём с обсуждения терминов.

Ключевой показатель деятельности, или Key Performance Indicator (KPI) — это показатель, отражающий результативность или эффективность основных действий, процессов и функций управления, показывающий степень достижения поставленных целей. Часто KPI переводят как КПЭ — ключевой показатель эффективности , или как КПР — ключевой показатель результативности. Оба варианта неточны, так как эффективность и результативность — это разные показатели .

Ключевыми показателями деятельности могут быть первичные показатели (измерения), производные показатели (оценки), включая комплексные и интегральные.

Ключевой показатель результативности (КПР) свидетельствует о степени достижения цели (выполнения этапа, внедрения технологии и т. д.). Иными словами, результативность отражает способность выдавать результат деятельности, удовлетворяющий заданным параметрам. Термин «результативность» является базовым для системы стандартов ISO. Ключевой показатель результативности характеризуются, например, так: «проект (этап) выполнен в срок», «требуемый уровень выручки достигнут на 90%».

Ключевой показатель эффективности (КПЭ) характеризует соотношение затрат и результатов. Эффективность определяется соотношением эффекта (результата, прироста) и затрат на его получение. Термин «эффективность» является базовым для системы стандартов ISO. Характеризуются, например, так: «проект выполнен с затратами на 40% выше плановых». Пример нетипичного показателя эффективности: «требуемый уровень выручки достигнут на 90% при падении рынка на 30%, что можно считать положительным результатом» и т. п.

Пример. Стандартным КПЭ для новичков агентов страхования жизни считается 1/10, то есть, чтобы совершить одну продажу, нужно провести 10 встреч. А вот количество продаж — это КПР.

Всё множество ключевых показателей можно разделить на КПР и КПЭ:

Ключевые показатели деятельности = КПР + КПЭ.

КПР и КПЭ — это две взаимодополняющие группы показателей, в системе показателей деятельности необходимо использовать и те и другие одновременно.

Стратегия и принципы разработки системы показателей

Традиционные требования к KPI:

  • ограниченное число показателей в конкретной компании;
  • показатель используется для всей организации, для всех её значимых подсистем (желательно, но не всегда достижимо);
  • измеримость, возможность дать цифровое выражение показателя (количественные показатели предпочтительнее качественных — требование традиционное, но спорное и не всегда выполнимое);
  • прямая связь показателя с важнейшими факторами успеха;
  • регулируемость, то есть возможность менеджмента влиять на факторы, определяющие значение показателей;
  • подконтрольность, то есть закрепление показателей за определёнными сотрудниками;
  • показатель должен стимулировать сотрудников (KPI включены в системы вознаграждения).

Последний пункт связан с целью разработки системы показателей деятельности: главное — донести до каждого работника важность выполнения основных целей, то есть основная цель — стимулирование сотрудников в желаемом направлении, а качество показателей вторично. Конечно, желательно разработать систему показателей точнее с математической, экономической и управленческой точек зрения, но это может быть сложно и долго.

Ключевой показатель результативности и ключевой показатель эффективности — это две взаимодополняющие группы показателей. В системе показателей деятельности необходимо использовать и те и другие одновременно.

Сформулируем теорему противопоставления точности и надёжности системы показателей:

Чем точнее система показателей отражает предметную область и предпочтения руководства, тем менее надёжной она становится.

Эта теорема — прямое следствие важного положения теории измерений: с ростом точности измерений падает их надёжность . Напомню причины:

  • более детальные и точные шкалы измерений неизбежно ведут к большей субъективности показателей, а значит, и к снижению надёжности измерений;
  • более детальные и точные шкалы измерений дают больше возможностей для манипулирования.

Какой вывод из этого следует? Наша система показателей либо останется неточной и некорректной, например, как показатели X1, X2 и X3, проблемы которых мы обсудили в первой части статьи, либо станет более адекватно оценивать деятельность, но при этом неминуемо станет менее надёжной, субъективной и экспертной.

На мой взгляд, чтобы построить оптимальную систему показателей, надо сначала сконструировать максимально адекватную оцениваемой деятельности и экспертную систему показателей. Это позволит достичь максимальной точности. А затем убрать слишком уж субъективные, частные и фантазийные моменты, придав ей тем самым большую надёжность.

KPI инновационной деятельности «как должно быть»

Сначала построим максимально адекватную оцениваемой деятельности и экспертную систему показателей. Из того, что мы писали в первой части статьи, очевидно:

  • показатели X1, X2, X3 необходимо модифицировать;
  • добавить показатели выполнения проектов.

Таким образом, корректная система показателей инновационной деятельности должна состоять из трёх подсистем:

  1. показатели работы исполнителей инновационных проектов (инновационного органа и всех прочих исполнителей инновационных проектов) на стадии разработки, отражающие поэтапное исполнение планов инноваций. Это внутренняя оценка, внешние специалисты и организации не могут оценить целесообразность и напряжённость исполнения внутренних планов;
  2. показатели деятельности топ-менеджеров, характеризующие создание условий для инновационной деятельности. Это может быть и внешней, и внутренней оценкой;
  3. обязательная внешняя оценка выполнения плана инновационного развития. Это оценка руководящих органов в соответствии с утверждёнными алгоритмами и формулами. Правда, эти алгоритмы и формулы столь абстрактны и обобщены, что допускают широкий спектр трактовок.

Обращаю ваше внимание на то, что традиционных показателей NPV, IRR, срок окупаемости здесь нет. Причина в том, что эти показатели нужны для выбора проекта и принятия решений о его запуске. Затем наступает время оценки конкретных этапов его исполнения, что мы и делаем.

Чем точнее система показателей отражает предметную область и предпочтения руководства, тем менее надёжной она становится. Это прямое следствие важного положения теории измерений: с ростом точности измерений падает их надёжность.

Теперь учтём важную особенность текущего периода в акционерном обществе: все инновационные проекты находятся на инвестиционной фазе. Поэтому роста производительности труда в целом по компании в результате расходов на НИОКР быть не может. Следовательно, показатель X3 должен быть исключён из любой подсистемы показателей.

Кроме того, для инновационных проектов необходимы показатели на эксплуатационной стадии. Показатели для оценки инновационных проектов в стадии разработки и эксплуатации сведены в таблицу.

Отмечу, что эта система показателей будет адекватна только для текущего года. Теоретически это верно: каков объект оценки, такова и система показателей. Универсальных систем показателей нет. Тем не менее, после её апробации построить систему показателей для последующих лет будет значительно легче, используя аналогичные решения.

Таблица. Примерный состав системы показателей инновационной деятельности.
Внешние пользователи и руководители
Объекты оценкиИсполнители инновационных проектовТоп-менеджеры организацииВнешние пользователи и руководители
Проекты в стадии разработки контролируемое выполнение проектов (по отдельным работам и ЦФО) контролируемое выполнение проектов (в целом);
финансирование инновационных проектов
контролируемое выполнение проектов (в целом);
финансирование инновационных проектов
Проекты в стадии эксплуатации прирост технологической и традиционной (экономической) производительности труда;
прирост выручки, денежного потока;
специфические показатели
прирост выручки, денежного потока, прирост прибыли (желательно за счёт внедрённых проектов, но выделить такую приростную часть иногда затруднительно);
специфические показатели
прирост технологической и традиционной (экономической) производительности труда;
прирост выручки, денежного потока, прирост прибыли; показатели других пользователей (технические, эргономические и пр.); специфические показатели

Показатели работы исполнителей инновационных проектов на стадии разработки (инвестиционной стадии)

На данном этапе инновационной деятельности организации это можно свести к оценке проектной деятельности, то есть оценке поэтапного исполнения проектов инноваций.

Такая оценка получается в два шага:

  • оценка работы исполнителей конкретного проекта;
  • интегральный показатель оценки работы исполнителей в проектной деятельности.

Оценка исполнителей конкретного проекта. Оценка работы исполнителей проекта проводится по этапам. Для каждого проекта формула результирующего (комплексного) показателя оценки работы исполнителей этого проекта имеет вид:

формула результирующего (комплексного) показателя оценки работы исполнителей проекта

где:

  • KPIperformers — показатель оценки работы исполнителей проекта, измеряемый в процентах;
  • n — количество оцениваемых работ (этапов) в проекте;
  • αi — вес этапа (работы) i, сумма весов всех этапов равна единице;
  • КПРi — ключевой показатель результативности по каждой работе (этапу), он предусматривает два значения: 0 и 1 (1 — выполнено, 0 — не выполнено);
  • КПЭi — ключевой показатель эффективности, оценивающий соблюдение сроков по каждой работе (этапу) в процентах (см. примеры ниже).

Каждый показатель исполнителей проекта  изменяется от 0 до 100%. Если все этапы выполнены и в срок, то KPIperformers = 100%. Полученная оценка характеризует работу всех исполнителей в совокупности, не подразделяя их на отделы и департаменты. Однако рекомендую аналогичным образом оценить работу всех отделов и департаментов (см. врезку).

Оценка работы различных коллективов, задействованных в проекте

Как правило, каждый этап проекта (работа) выполняется одним ЦФО. В случае если в одной работе задействовано несколько ЦФО, то их доля участия определяется экспертно, и получаются соответствующие КТУ. Оценить работу различных ЦФО, задействованных в проекте, можно следующим образом. Допустим, что некоторые этапы закреплены за неким ЦФО. Тогда оценка работы этого ЦФО (в процентах от 0 до 100) осуществляется по формуле:

оценка работы

где
i — это этап (работы), выполняемый конкретным ЦФО;
αi — вес этапа (работы) i, сумма весов всех этапов равна единице.

Ключевой вопрос здесь — контролируемость. Для оценки исполнителей важно отделить невыполнение проекта по внешним причинам (сняли проект, недостаток финансирования, передали другому ЦФО и т. д.) от невыполнения по внутренним причинам. Сделать это можно только экспертно. С учётом этого показатель KPIЦФО мы называем контролируемым показателем.

Интегральный показатель оценки работы исполнителей в проектной деятельности обобщает KPIperformers всех m реализуемых проектов:

Внутренний интегральный KPI проектной деятельности

где:

βk — вес проекта (мероприятия) k, сумма всех весов равна единице;
KPIperformers — показатель оценки степени выполнения k-ого проекта.

Базовые веса проектов βk рекомендуется выбрать пропорционально объёму финансирования конкретного проекта. Затем этот базовый вес может быть немного скорректирован с учётом значимости проектов. Полученный показатель надо декомпозировать по центрам финансовой ответственности (во врезке мы напомнили, как это делается).

Показатели деятельности топ-менеджеров на инвестиционной стадии

Для верхних уровней управления организацией — топ-менеджеров и внешнего руководства — важна лишь «внешняя» оценка KPIproject, которая показывает выполнение и соблюдение сроков по проектам в целом. Интегральный показатель оценки проектной деятельности обобщает KPIproject всех реализуемых проектов:

Внешний KPI проектной деятельности

где:

βk — вес проекта/мероприятия k; сумма весов равна единице;
KPIproject k — показатель оценки степени выполнения k-ого проекта.

Веса проектов в формуле βk определяются экспертно, как правило, тоже на основе объёма финансирования.

Внешняя оценка выполнения плана инновационного развития на инвестиционной стадии сводится к этому же показателю.

* * *

Итак, мы определили начальный состав показателей системы оценки инновационной деятельности госкорпорации. На его основе — не буквальной основе, а скорее методологической — можно разрабатывать систему показателей для конкретной компании, которая обязательно будет привязана к конкретным проектам. Успехов!

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.