Организация процесса контроллинга

Понимание сути контроллинга и структуры его процесса повышает эффективность достижения поставленных целей, поскольку контроллинг координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления предприятием. Основная цель контроллинга заключается в поддержке и улучшении процессов, направленных на достижение целей предприятия. Реализация этой цели осуществляется через координацию управленческой деятельности, ее информационную и консультативную поддержку, а также обеспечение рациональности принимаемых управленческих решений.

Принципы и функции

Построение системы контроллинга базируется на трех управленческих принципах:

  • деятельность, ориентированная на план;
  • децентрализованная и персонифицированная ответственность;
  • управленческие показатели, выраженные в количественной форме.

В принципами тесно связаны функции контроллинга.

Так, координирующая функция контроллинга распространяется на все фазы управленческого процесса и прежде всего на внутреннее согласование и интегрирование в рамках всего предприятия информационной системы, системы целей, планово- контрольной системы, организации, а также процессов планирования, принятия решений, их реализации и контроля.

Реализация контроллингом целенаправленной поддержки управленческого процесса направлена на качественное улучшение информационной базы принятия управленческих решений, в результате чего могут иметь место косвенные положительные эффекты в сфере координации и реализации общей системы целей предприятия. Основной информационной базой контроллинга является система
текущей отчетности и анализа тенденций развития важнейших факторов, определяющих успех деятельности предприятия.

Сервисная функция контроллинга заключается в поиске, обработке и дальнейшей передаче информации, связанной с принятием управленческих решений, а также участие в кооперативной работе по отбору/выработке и внедрению инструментов планирования и контроля.

Один из путей реализации данной функции консультирование различных служб и подразделений предприятия на этапах целеполагания, планирования и организации, что также способствует ориентации отдельных подразделений на достижение общей системы целей предприятия.

В сравнении с децентрализацией аналитической деятельности в рамках различных информационных служб, организационное их объединение и специализация создают предпосылки для улучшения условий осуществления управленческой деятельности. Делегирование контроллингу во многом рутинных задач, полномочий и ответственности в сфере координации управленческой деятельности существенно разгружает работу руководящих органов, повышает эффективность их работы, давая возможность сконцентрироваться на решении содержательных проблем.

Еще одна функция контроллинга обеспечение рациональности управленческого процесса, что в наиболее строгой форме требует как ориентации на общие цели предприятия, так и оптимизации процесса их достижения.

В этой связи контроллинг (посредством координации планирования) должен способствовать принятию решений, позволяющих распределять дефицитные производственные ресурсы наиболее эффективным для достижения целей предприятия способом. Косвенно воздействуя на управленческие процессы, а также участвуя в определении и реализации целей предприятия, контроллинг принимает часть ответственности как за абсолютные показатели прибыли и выручки, так и за относительные показатели рентабельности капитала и производительности. При этом необходимо принимать во внимание необходимость реализации целевых показателей ликвидности (платежеспособности предприятия в каждый момент его деятельности), являющихся важнейшим условием существования предприятия. Кроме того, целесообразно участие контроллинга в определении оптимальных продуктово-рыночных целей предприятия, для обеспечения его конкурентоспособности и реализации потенциалов будущего успеха.

Поскольку контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений, то он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит участие в создании, обработке, проверке и представлении управленческой информации.

Деятельность контроллинга базируется на использовании гибкой системы банков данных, в которых содержится информация из оперативной, плановой и стратегической отчетности.

Итак, основная задача контроллинга нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей столь различные элементы (рис. 1):

  • установление целей;
  • планирование;
  • учет;
  • контроль;
  • анализ;
  • управление информационными потоками;
  • выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

110.jpg

Рис.1. Структура процесса контроллинга.

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Установление целей

На этой стадии определяют качественные и количественные цели предприятия и выбирают критерии, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Так, цель «Рост» означает увеличение производства и продаж изделий или предоставляемых услуг, которые уже определены в программе предприятия. Должен быть увеличен объем выпуска, и для уже введенных на рынок изделий должны быть завоеваны дополнительные рынки сбыта. Рост часто является не только целью, но и необходимостью.

Цель «Развитие» часто объединяют с целью «Рост». Однако лучше их разграничить. Развитие означает:

  • новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем
  • клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новый имидж;
  • новые методы производства, новые технологии, новые организационные структуры и процедуры управления;
  • внедрение рационализаторских предложений.


Разработка новых продуктов или диверсификация путем покупки предприятий и их каналов сбыта не должна происходить только тогда, когда станет очевидным спад в развитии продукта, который прежде был основным.

«Прибыль» это не только результат, который появляется в конце хозяйственного года, но и цель. Прибыль необходима предприятию, чтобы своими силами осуществлять финансирование в интересах роста и развития, предоставлять рабочие места, разрабатывать новые проекты, обеспечивать соответствующую результатам оплату труда и социальное страхование сотрудников, а также для инвестирования мероприятий по защите окружающей среды или других общественных проектов.

Планирование

Необходимо отметить, что контроллер должен участвовать в создании аппарата планирования и регулирования и стремиться оказывать воздействие на процесс получения предприятием прибыли. Планирование на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования  анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально.

Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет инструмент системы контроллинга принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.

Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации.

В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем, чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому одну из основных задач контроллинга информационная поддержка принятия управленческих решений решить можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Информация это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

  • достоверность;
  • полнота;
  • релевантность (существенность);
  • полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
  • понятность; 
  • своевременность; 
  • регулярность.  

Если для бухгалтерского (финансового) учета главное достоверность информации, то в системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

  • условия, в которых принимается решение;
  • целевые критерии;
  • набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
  • последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Контроль

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг не тождественен контролю. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения):

  • предварительный контроль;

— контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);  

— контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

— контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития
событий не соответствует нашим целям);

— контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);  

— контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);

— бюджетный контроль (контроль затрат подразделений предприятия путем участия в разработке бюджетов);

  • текущий контроль:

— контроль и мониторинг внешней среды предприятия в целях выявления «слабых сигналов»;  

— мониторинг внутренней среды в целях раннего обнаружения проблем;   заключительный контроль:

— контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий.

Анализ планов, результатов и отклонений

Все предыдущие элементы системы контроллинга от планирования до мониторинга реализации планов необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия:

  • добилось ли предприятие поставленной цели;
  • что ему помогло, что помешало;
  • каковы сильные и слабые стороны предприятия.

Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается.

Анализ будущего оценивает, сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.

Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.


Выработка рекомендаций

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, а также оценивает эти альтернативы с
точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно принимать управленческие решения.

Контур регулирования

Таким образом, контроллинг использует знание кибернетического контура регулирования, в рамках которого всегда существует обратная связь между задаваемой величиной (плановые показатели) и регулируемой величиной (фактические показатели). То есть контур регулирования это система, в рамках которой происходит автоматическое самоуправление (рис. 2).

Контур регулирования в системе контроллинга дает возможность путем расширяющегося и постоянного применения отдельных инструментов и путем накопления за счет этого опыта постоянно совершенствовать применение контроллинга.


111.jpg

Рис. 2. Процесс контроллинга на основе контура регулирования.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино эти функции, интегрирует и координирует их. Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что контроллинг является своеобразным механизмом самооценки предприятия, обеспечивающим фрагмент обратной связи в контуре управления.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.