Ситуационный подход в управлении персоналом

Генеральный директор компании «Ай-Эс Консалтинг», управляющий партнер консалтинговой компании «СмартКонсалт». Имеет 6-летний практический опыт работы в консалтинговой компании «ЦНЭС». В «Ай-Эс Консалтинг» получил 5-летний опыт оценочной деятельности, консалтинга в области маркетинга, управления и стратегии. Успешно выполнил 30 консалтинговых проектов.

Отказываться от американской управленческой концепции только по идеологическим причинам — недальновидно. Главным критерием отбора должна стать оценка результата от ее применения.  Поэтому в российской практике одни подходы — например, неестественно улыбчивый сервис — не приживаются, а другие — SMART-критерии цели или стратегические карты — нередко становятся рабочим инструментом не только для топов, но и для линейного менеджмента. В статье мы поговорим о том, что такое модель ситуационного руководства сотрудниками, как она применяется в российской практике и как сделать ее частью управленческого арсенала для себя и своей команды менеджеров.

 Основы ситуационного подхода

В 1960 г. американские специалисты в области менеджмента Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) разработали модель ситуационного лидерства (situational leadership), или ситуационного руководства сотрудниками. Авторы подхода выделили две универсальные характеристики, по которым может оцениваться каждая ситуация управления сотрудниками:

  • уровень мотивации;
  • уровень компетентности исполнителя.

Согласно ситуационному подходу каждая из них может быть высокой и низкой. Таким образом, получаем четыре типа ситуаций. Для каждой из них Херси и Бланшар предложили свой стиль руководства сотрудниками (лидерства).

По уровню мотивации и компетентности исполнителя ситуации делятся на четыре типа. Для каждой из них существует свой стиль руководства сотрудниками.

Ниже мы опишем четыре типа ситуаций и четыре наиболее оптимальных стиля руководства сотрудниками в каждой из ситуаций.

Четыре ситуации — четыре типа сотрудников. В российской практике встречается образная классификация сотрудников с точки зрения каждой ситуации: «энтузиаст», «пессимист», «равнодушный» и «мастер». На рис. 1 представлены названия каждого типа и ключевой тезис в контексте отношения сотрудника к поставленной задаче.

Каждой ситуации — свой стиль руководства сотрудниками. Рассмотрим подходы применительно к каждой ситуации. На рис. 2 представлены четыре стиля руководства сотрудниками и ключевые тезисы с точки зрения действий руководителя.

Рис. 1. Четыре ситуации и четыре типа сотрудников.

 Рис. 2. Четыре стиля руководства в четырех ситуациях

Применение подхода на практике. На практике ключевые действия менеджера объединяются в два шага:

  • перед постановкой задачи руководитель оценивает исполнителя с точки зрения мотивированности и компетентности, используя рис. 1;
  • затем менеджер соотносит ситуацию со стилем и руководствуется рекомендациями,  предложенными на рис. 2.

В результате руководитель проводит «донастройку» уровня вовлеченности сотрудника и его навыков для более быстрого и качественного выполнения задачи. При этом менеджер не перегружает подчиненного избыточной информацией и не тратит время на мотивирование заинтересованного исполнителя. Однако руководитель прикладывает больше усилий для обучения и ужесточает контроль там, где это действительно необходимо.

Практика ситуационного руководства сотрудниками

А теперь перейдем к российской практике. Рассмотрим применение четырех стилей на примере ситуаций отдела продаж компании-дистрибьютора. Для наглядности все ситуации объединены одним контекстом: руководителю отдела продаж необходимо провести индивидуальные беседы со своими сотрудниками, поскольку наступила середина месяца, а личные планы по звонкам, переговорам и сделкам выполнены менее чем на 30 %. Задача руководителя — помочь каждому подчиненному улучшить свои показатели.

Перед постановкой задачи руководитель оценивает исполнителя с точки зрения мотивированности и компетентности и проводит «донастройку» уровня вовлеченности сотрудника и его навыков.
Ситуация 1. Высокая мотивация при отсутствии навыков.

Описание ситуации. Иван — активный сотрудник из службы технической поддержки. Он давно хотел перейти в отдел продаж, и сегодня его первый рабочей день в новой должности. Иван хорошо разбирается в продуктах компании, но не имеет опыта «холодных звонков». Первые несколько часов он посвятил изучению внутреннего распорядка отдела, работе с CRM-системой и послушал, как звонят его новые коллеги. Хотя стиль работы с клиентами у разных сотрудников заметно отличается, руководитель надеется, что у Ивана сложилось общее представление о «холодных звонках». Перед тем как Иван начнет самостоятельно звонить, менеджер пригласил его на индивидуальную беседу.

Взгляд со стороны сотрудника. «Я понимаю, что «холодные звонки» — это основа успеха в активных продажах, и не боюсь звонить незнакомым людям с предложением услуг своей компании. Однако меня смущает, что менеджеры общаются с клиентами очень по-разному: кто-то соглашается просто выслать предложение, кто-то жестко требует предварительного разговора с лицом, принимающим решения; одни менеджеры общаются очень неформально и охотно шутят с клиентами, другие строго придерживаются официального стиля. От всего услышанного у меня «каша в голове». При этом я не хочу напрямую говорить об этом руководителю. Надеюсь, что как-нибудь сам решу для себя, по какой схеме работать, если только руководитель отдела сам мне не предложит обсудить этот вопрос».

Как видно из кейса, у сотрудника высокая мотивация и низкая квалификация в области проведения «холодных звонков». Следовательно, он относится к категории «энтузиаст» и к нему необходимо применять инструктирующий стиль руководства сотрудниками. Для начала рассмотрим, какие ошибки может допустить менеджер в индивидуальной беседе с таким сотрудником. Некорректный стиль и его последствия обобщены в таблице 1.

Таблица 1. Инструктирующий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля

Возможные последствия

  • Руководитель экономит свои усилия и не обучает нового сотрудника ключевым правилам «холодного звонка».
  • Менеджер не проявляет внимания к сомнениям новичка, не задает ему уточняющих вопросов.
  • В процессе работы руководитель резко критикует сотрудника за допущенные им ошибки.

1. Меньшая результативность сотрудника вследствие:

  • неясности, на кого ориентироваться;
  • выбора им низкой планки на уровне отправки предложения с аргументом «ведь некоторые так делают»;
  • страха совершить новую ошибку.

2. Отсутствие обратной связи руководителю о том, что работа отдела не по единым стандартам — это плохой пример для новых сотрудников. 

А теперь перечислим признаки успешного применения инструктирующего стиля применительно к первой ситуации. 

  • Обучение на рабочем месте. Руководитель разъясняет новичку алгоритм «холодного звонка» по шагам, а также предлагает сотруднику отрепетировать звонок с ним или сделать пробный звонок реальному клиенту под его  наблюдением.   
  • Исчерпывающие разъяснения.  Менеджер узнает, какие есть сомнения у сотрудника, и разъясняет «правила игры»: кто грубо нарушает скрипт, тот расплачивается низкими результатами и впоследствии покидает компанию.
  • Разделение «критических точек» и «области импровизации». Руководитель конкретизирует, что главное — выйти на ЛПР и договориться с ним о назначении встречи, а с секретарями возможны разные пути обхода, помимо примеров из скрипта.
Ситуация 2. Разочарование уже пришло, а компетентность еще не появилась.

Описание ситуации. Петр работает в отделе продаж третью неделю. Его опыт в активных продажах — более года. Ранее он продавал канцтовары юридическим лицам. На прошлой неделе руководитель несколько раз слушал, как звонит Петр. Менеджер отметил, что Петру хорошо удается преодолеть секретарский барьер и он периодически использует очень убедительные фразы. Однако ему порой не хватает настойчивости и уверенности в голосе. Также Петр допускает ошибки, говоря о конкурентных преимуществах компании и конкретных продуктах и услугах. Продаж у него пока нет. Петр провел всего одни переговоры «на перспективу» — актуального интереса на них он не выявил.

Взгляд со стороны сотрудника. «Я считаю, что неплохо разобрался в конкурентных преимуществах, продуктах и услугах компании. Однако за предыдущую неделю я получил много отказов от лиц, принимающих решение. Провел одни переговоры «на перспективу» — актуального интереса на них не выявил, да и клиент был настроен негативно. На основе этого опыта у меня сложилось впечатление, что клиентам действительно «ничего не нужно». И я начал сожалеть о том, что перешел в новую для себя сферу».

В этом кейсе у сотрудника низкие и мотивация, и квалификация с точки зрения продаж систем видеонаблюдения. Следовательно, он относится к категории «пессимист» и конструктивный подход к нему основан на убеждающем стиле руководства сотрудниками. В таблице 2 представлены примеры неэффективной коммуникации с сотрудником и ее последствия. 

Таблица 2. Убеждающий стиль руководства сотрудниками: типичные ошибки и их последствия.

Признаки некорректного применения стиля

Возможные последствия

  • Руководитель ставит задачу в общем виде, например: «Тебе нужно выполнить план месяца», не детализируя конкретные действия на ближайшие несколько дней.
  • Менеджер игнорирует небольшие успехи сотрудника, пропускает этап мотивирования и сразу переходит к обучению.
  • Руководитель не обсуждает пробелы в знаниях и навыках, ограничивается фразой: «Я жду от тебя результата», и не обучает сотрудника.

1. Сохранение низкой результативности и увольнение сотрудника как непродуктивного.

2. Дополнительные расходы на найм и обучение новичка.

Выделим успешные характеристики убеждающего стиля применительно ко второй ситуации. 

  • Конкретные действия для быстрых результатов. Руководитель разъясняет сотруднику принципы воронки продаж, а также  конкретизирует ежедневный план по звонкам и встречам. 
  • Сначала замотивировать, затем обучить. Менеджер отмечает небольшие успехи сотрудника: хвалит его за навыки преодоления секретарского барьера, убедительные фразы и первые переговоры.
  • Обучение на рабочем месте. Руководитель проводит небольшое обучение по выявленным ошибкам в области конкурентных преимуществ компании и особенностей поставляемых решений, а также дает сотруднику домашнее задание — выучить необходимую информацию, и назначает срок сдачи.
  • Внимание к фактам потери мотивации. После беседы менеджер обращает внимание на ситуации эмоционального спада у сотрудника после отказов клиентов и оказывает ему небольшую психологическую поддержку.
  • Контроль успешности действий сотрудника. В дальнейшем руководитель ежедневно контролирует рост результатов сотрудника, отсутствие у него ошибок в донесении информации о компании и ее решениях.

 ***

Во второй части статьи мы расскажем о мотивирующем и делегирующем стиле руководства сотрудниками, а также поговорим о российском взгляде на этот подход и специфике его использования в российских компаниях.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.