Управление дебиторской задолженностью

руководитель филиальной сети «1С-Рарус»

Дебиторская задолженность — один из активов компании. Как любой другой актив, она требует управления, предполагающего комплекс мер и действий, направленных на возврат долга.

Проблема дебиторской задолженности наиболее актуальна для торговых компаний. Но и все другие компании, реализующие свою продукцию или оказывающие услуги, знакомы с ней. Заключая различного рода сделки, одна из сторон просит отсрочку платежа, но, получая ее, вовремя оплату не производит. В результате образуется дебиторская задолженность . Однако компания не сразу может ее заметить, поскольку, как правило, регулярная процедура контроля отсутствует. Обнаруживается наличие дебиторки «вдруг», часто, кода при будто бы хорошей финансовой отчетности исчезают деньги из кассы и со счетов. Только после этого многие руководители начинают задумываться и заниматься этой проблемой.

Борьба с дебиторской задолженностью должна постоянно вестись по двум направлениям. Одно из них — принимать меры по возврату долгов, другое — не допускать новых. Для этого важно понять, каков размер и срок дебиторской задолженности, в каком подразделении она образуется, по какому типу сделок. После этого необходимо изменить работу компании таким образом, чтобы в будущем просроченные безнадежные долги не образовывалась.

Ликвидация существующей задолженности

Для полного анализа имеющейся дебиторской задолженности одной бухгалтерской информации недостаточно, да к тому же, ее необходимо структурировать. Для этого нужны соответствующие отчетные формы, в которых имеющаяся дебиторская задолженность представлена в разрезах сумм, сроков давности, мест возникновения. Это могут быть, например, подразделения и виды сделок, при которых она образовалась. Полезно иметь также информацию и об ответственных лицах, допустивших ее. Степень детализации информации зависит от размера и сферы деятельности компании, количества имеющихся у нее клиентов и выстроенных с ними отношений, и многих других факторов.

Анализ информации предполагает определение приоритетов возврата долгов, какими заниматься немедленно, а с какими можно подождать. Чаще всего очередность возврата дебиторской задолженности выстраивается в зависимости от ее размера, что напрямую оказывает влияние на финансовый результат.

После анализа имеющейся дебиторской задолженности необходимо известить о ее наличии должников. Для этого следует разработать и ввести в практику четкую процедуру возврата денег: когда и кто, в какой форме и как часто делает напоминание клиенту, звонит ли по телефону и как часто, пишет ли письмо и в какой форме, выставляется счет на оплату и т.д. Большинство должников после напоминания производят оплату на следующий же день.

Чаще всего очередность возврата дебиторской задолженности выстраивается в зависимости от ее размера, что напрямую оказывает влияние на финансовый результат.

В небольших компаниях и при незначительных долгах функции по их возврату могут выполнять сотрудники финансовых подразделений. При более масштабной работе с дебиторкой целесообразно в каждом подразделении, осуществляющем те или иные сделки, иметь ответственных лиц. Можно организовать и специальную службу, которая централизованно будет заниматься дебиторской задолженностью, работая со всеми клиентами компании, имеющими перед ней задолженность.

Для компаний с территориально распределенной структурой наличие централизованной службы позволяет повысить управляемость дебиторкой, используя административный ресурс головной компании. Если руководители на местах не смогли вернуть дебиторскую задолженность в срок, заранее определенный, за дело берется централизованная служба. К работе с дебиторской задолженностью должны привлекаться специально выделенные и обученные люди. Здесь наличие четких процедур может служить элементом обучения.

Услуги централизованной службы не должны быть бесплатными. То есть, региональные подразделения и их руководители, мотивированные на достижение финансового результата, пытаются сначала решать задачу самостоятельно. Если сроки возврата долгов затягиваются, управление задолженностью своих клиентов они передают в центр на основе внутренних взаиморасчетов.

Такой порядок действий мотивирует к тому, чтобы эффективно работать с имеющейся дебиторской задолженностью по ее ликвидации.

Пример из практики

Довольно острую ситуацию с дебиторской задолженностью компания пережила накануне кризиса 2008 г. На тот момент внутри компании не было никаких инструментов для ее уменьшения и ликвидации. Пришлось самим разработать набор отчетов, которые представляли информацию с нужной детализацией. В разгар кризиса компания уже в полной мере владела необходимым инструментарием, который оказался востребованным в тот момент и ее клиентами.

Чуть позже этот необходимый функционал появился в информационной системе «1С:Бухгалтенрия 8».
Но это только часть инструментария и необходимых для возврата долгов действий.

После того как разделили дебиторку по давности и суммам и провели ее анализ, необходимо возвращать долги. И тут понадобилась вторая часть инструментария — система управления взаимоотношениями с клиентами, CRM-система.

Как показала практика, в 95 % случаев причина возникновения дебиторки — забывчивость клиента. Ему необходимо напоминать о его долге.

Поэтому в компании была введена процедура, в соответствии с которой клиенту звонят, напоминают, информируют, пишут письма. Все действия фиксируются в CRM-системе.


CRM-система — система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM,Customer Relationship Management System) — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Источник: http://ru.wikipedia.org/

Изменение учетной политики

Второе направление борьбы с дебиторской задолженностью заключатся в ее списании в затраты подразделения через определенный срок. Это усиливает мотивацию руководителей подразделения, получающих бонус от прибыли, повысить эффективность работы с дебиторкой. Тут в большей степени требуются не технические и методические решения, а организационно-административные меры. Наиболее важная из них — изменение учетной политики. Речь идет об управленческой учетной политике.

В соответствии с законодательством, дебиторская задолженность, отражаемая в бухгалтерском учете, списывается по истечении трех лет в состав внереализационных расходов. В управленческом учете целесообразно также установить срок, после которого суммы долгов будут считаться затратами. Но этого мало.

Используя данные мониторинга дебиторской задолженности и взаимоотношений с клиентами, необходимо ввести еще ограничительные процедуры.

С учетом имеющейся информации и рисков невозврата долгов по тем или иным сделкам для некоторых клиентов вводятся ограничения по отсрочке платежа и его сумме или запрет на проведение сделок вообще.

Все ограничительные и запрещающие процедуры должны быть четко прописаны, чтобы сотрудники компании знали, как они должны поступать в каждом конкретном случае.

Пример из практики

Филиалы компании подошли к решению возврата дебиторской задолженности чуть позже головного офиса. К тому времени уже появилась возможность тиражировать разработанные решения в регионы. Был передан набор управленческих отчетных форм, по которым региональные структуры проводили анализ своих должников и отчитывались перед головной компаний.

Соответственно в учетную политику внесли пункт, касающийся сроков давности дебиторской задолженности и сроков, когда она будет списываться в затраты. Эти сроки меньше, по сравнению с положениями бухгалтерского учета. В учетной политике речь шла о нескольких месяцах.

Весь инструментарий по управлению дебиторской задолженностью был предварительно испытан в головной компании, и он подтвердил результативность использования.

С руководителями филиалов были поведены встречи, на которых разъяснялись новые положения и регламенты изменения работы. После того, как региональные структуры приступили к процедуре возвращения дебиторской задолженности, управляющей компании осталось только контролировать эту работу. Использование единой методики и технологии управления дебиторской задолженностью значительно облегчало эту задачу, поскольку каждый филиал работает в своей офисной базе, соответственно имеет свою CRM-систему и свой комплект отчетов по возврату дебиторской задолженности.
Однако сегодня филиалы работают в унифицированных информационных системах на базе «1С:УПП + CRM ». Отчетность филиальной сети, в том числе по дебиторке, собирается в системе «1С:Консолидация ».

Постоянный мониторинг дебиторской задолженности и ведение истории клиента позволяют оперативно решать вопросы по недопущению новых долгов. Регулярное проведение аудитов каждого филиала не реже одного раза в год, показало, что простое напоминание клиенту о его долге позволило в кратчайшие сроки сократить дебиторку вполовину.

В целом по компании в период кризиса удалось сократить дебиторскую задолженность в денежном исчислении в два раза. Когда ситуация несколько выровнялась, дебиторская задолженность вновь выросла до прежнего уровня. Но заметно изменилось ее качество — оборот компании за аналогичный период увеличился на 60%.

Дебиторская задолженность как актив компании имеет свою стоимость. Управленцам надо понимать, что чем больше проходит времени, тем меньше вероятность вернуть долги клиентов. Кроме того, с течением времени стоимость дебиторки меняется, поскольку необходимо учитывать ставку рефинансирования и инфляцию.

Таким образом, чем раньше погашается дебиторская задолженность, тем выше финансовые результаты компании.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.