Управление продажами в небольшой компании

генеральный директор компании Учетно-налоговый центр «1С-ПраТоН»

Принято считать, что консалтинг и автоматизация — удел и привилегия крупных и средних предприятий. Однако рынок небольших и малых предприятий — наиболее массовый и активный. Эти предприятия также стремятся развивать свой бизнес, и ничуть не меньше крупных компаний нуждаются в современных инструментах управления. И такой инструмент имеется, и предназначен он именно для руководителя небольшой компании.

Основные задачи, в подавляющем большинстве, которые приходится решать небольшим и малым фирмам — это продажи. Активный продавец стремится удерживать клиента, расширять ассортимент продукции, повышать удовлетворенность потребителей, увеличивать объемы продаж. Пример активного продавца — продавец нормативно-справочной системы.

Типичный пример пассивного продавца — продавец продуктового магазина, который работает на входной потребности, отпускает именно то, что у него просят и по той цене, с которой покупатель уже заранее, как правило, согласен.

Если компания «не выращивает» свой отдел продаж, нацеленный на активные продажи, то она, как показывает практика, теряет большую долю рынка.

Работа с продавцами

Девять из десяти и даже девятнадцать из двадцати активных продавцов сами себя заставить работать не могут. Это не хорошо и не плохо, это — факт, который надо учитывать, когда планируют, организуют и контролируют работу продавцов. А если их предоставить самим себе, то через совсем непродолжительное время, скажем, через неделю, они станут работать только на одну треть, а то и на одну пятую часть от своей возможной эффективности.

Причина низкой эффективности работы продавцов зачастую даже не в том, что они не знают, что такое активные продажи, не владеют какими-то техниками, например, техниками работы с возражениями. Основная проблема кроется в довольно простом факторе — они просто мало звонят и мало назначают встреч. Поэтому очень важно ежедневно отслеживать работу каждого продавца, сравнивать результаты работы продавцов между собой и с теми планами и нормативами, которые директор небольшой фирмы установил своим продавцам как цель по итогам месяца.

Для сравнения и оценки работы менеджеров можно использовать несколько параметров:

  • сколько было сделано первичных звонков;
  • сколько было назначено первых встреч;
  • сколько сделано повторных звонков;
  • сколько было подготовлено коммерческих предложений;
  • сколько было выставлено счетов;
  • сколько было получено оплат.

Если указанным выше способом отслеживать и оценивать работу продавцов, то можно четко рассчитать, сколько надо менеджерам сделать «холодных» звонков для того, чтобы получить запланированный объем продаж и обеспечить плановое количество сделок.

Планировать можно для каждого менеджера с учетом его индивидуальных особенностей или по номенклатурным позициям, что бывает крайне важно, когда директор принимает решение ввести в линейку продаж новый продукт или добавить новую услугу. К сожалению, это не значит, что менеджеры сразу ринуться продавать новацию. Проще торговать тем, что известно, а здесь надо учиться. И для того, чтобы стимулировать менеджеров к продаже новинок, важно на эти позиции устанавливать план, назначать поощрения. И, конечно же, контролировать, как выполняется план каждым менеджером по новой номенклатурной позиции.

Достаточно отслеживать всего лишь один показатель — число клиентов, которые переходят из состояния «интересно» в состояние «купил».

Если контролировать работу менеджеров по каждому из параметров, перечисленных выше, и сравнивать их между собой, то сразу понятно, у какого менеджера на каком этапе возникают проблемы.

Причем для этого достаточно отслеживать всего лишь один показатель — число клиентов, которые переходят из состояния «интересно» в состояние «купил». Например, работают два менеджера и оба назначают по 10 встреч. Но у одного продавца «состоялись» 9 клиентов, а у другого — всего три. Значит, у второго продавца четко выявляется проблема при первичных переговорах и назначении встреч. Именно в этом ему нужно помочь и подсказать, что говорить, понять разобраться, почему он не может заинтересовать клиента, организовать с ним встречу, осуществить продажу.

Постоянный контроль

Существует два возможных сценария управления процессом продаж. Первый предполагает контроль результата за определенный период: объем продаж, количество сделок и ту премию, которая выплачена менеджеру.

Инструменты проведения такого сценария в жизнь — наблюдения, отчеты, письменные опросы. В этом случае есть риск, что подсчитав объем продаж, количество сделок по факту, получили совсем не тот доход, который первоначально планировали, а расходы по бизнесу, естественно, никто не снял: зарплату, налоги надо платить. Результат в итоге может быть плачевный.

Вручную контролировать все показатели крайне тяжело. Есть риск что-то упустить.

Второй сценарий предполагает постоянный контроль, сбор и накопление статистики. Тогда на базе того, какой объем продаж выполнен за неделю, можно обоснованно прогнозировать, каков он будет в конце месяца. Кроме того, можно объективно оценивать результаты труда менеджеров.

Как показывает практика, вручную контролировать все эти показатели крайне тяжело. Есть риск что-то упустить: или контролируют не всех менеджеров, или не все этапы процесса продаж, или делают оценку «на глаз», интуитивно, а значит — неточно.

Инструмент управления

Для решения этих задач и ряда других по управлению предприятиями в малом бизнесе предназначен специальный инструмент — информационная система «1С:Управление небольшой фирмой» (УНФ). С её помощью можно организовывать и «запускать» этапы процесса продаж, контролировать работу менеджеров и управлять бизнесом в целом.

Так, в системе в специальном справочнике можно регистрировать всю имеющуюся информацию о клиенте: название компании, юридический адрес, фактический адрес, номера мобильных телефонов, скайп и пр. Надо только приучать продавцов к культуре всегда фиксировать данные о том контактом лице, с которым они общаются. Личные контактные данные регистрируются в отдельном справочнике.

В итоге директор компании всегда имеет возможность посмотреть, а были ли какие-то события, связанные с каким-либо клиентом, например, телефонные переговоры, электронная переписка, встречи. Уже не нужно опрашивать сотрудников компании, что хотел клиент, достаточно нажать одну кнопку и посмотреть историю взаимоотношений с ним.

Надо приучать продавцов к культуре всегда фиксировать данные о том контактом лице, с которым они общаются.

О необходимости ведения клиентской базы написано и сказано немало. Однако, по данным статистки, менее 10% малых предприятий ведут клиентские базы, и 60% сделок совершается только после пятой попытки продажи. Всего 4% сделок совершается с первой попытки.

В УНФ все факты (события) взаимодействия с клиентом регистрируются в системе соответствующим одноимённым документом — «Событие» с интуитивно понятной структурой. И в то же время, не смотря на свою простоту, он многофункционален и легок в использовании. Руководитель получает оперативный доступ к полной информации о событиях, к которым, так или иначе, причастен клиент.

Для любого события регистрируется его и тип — входящие или исходящие. У активных продавцов должны превалировать в плане и фактических работах исходящие события, которые подразумевают их активные действия.

Информационная система как инструмент управления небольшой фирмой позволяет выстроить и проследить цепочку связанных между собой событий, которые будут развивать отношения с клиентом, и помогает добиться того, чтобы каждое событие не заканчивалось само по себе переводом его в состояние «завершено» до тех пор, пока не совершилась покупка. Для этого на основании каждого события, которое не привело еще к покупке, в системе рекомендуется запланировать следующее событие.

В результате ни одно событие не будет потеряно, ни одно обязательство перед клиентом не будет забыто. И если менеджер по какой-либо причине отсутствует на работе, можно открыть его график, по сути, его электронный ежедневник, и увидеть, какие события запланированы на сегодня, а лучше — на завтра, чтобы успеть подготовиться или перепоручить это другому менеджеру.

Анализ бизнеса

Руководитель, войдя в систему УНФ , может проанализировать картину своего бизнеса детально и в целом. Она покажет директору графики по всем событиям, в том числе, и по просроченным, по всем сотрудникам компании. Это позволит принять своевременные и взвешенные решения по управлению работой сотрудников компании.

Система дает возможность контролировать, с какой попытки при телефонном разговоре менеджер назначает встречу с клиентом, и устанавливать норматив этих встреч. Опыт показывает, что даже если менеджер будет назначать всего 2—3 встречи в день, результат будет неплохой.

Информационная система как инструмент управления небольшой фирмой позволяет выстроить и проследить цепочку связанных между собой событий, которые будут развивать отношения с клиентом.

Запланированные встречи обязательно регистрируются в системе. Если менеджер дисциплинированный, то по факту встречи он оформит протокол, где укажет все договоренности, которые были достигнуты. В системе это протокол «прикрепляется» к данной встрече — событию. А это значит, что директор становится независимы от графика работы менеджера и может всё посмотреть и проверить сам. Это даёт ему возможность днем заниматься своими делами, например, стратегическими целями, и в удобное для себя время анализировать работу менеджеров, при необходимости своевременно её корректировать.

Важно, что наличие у директора информационно-технологического инструмента для управления своим бизнесом позволяет ему не только грамотно и оперативно принимать соответствующие решения, но и само по себе дисциплинирует многих менеджеров. Они понимают, что теперь у их директора есть инструмент, с помощью которого он ежедневно может объективно оценить их действия и результат.

 

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.