Построение уникальной по охвату, масштабу и решениям ERP-системы

Константин Зимин — главный редактор, Михаил Глинников — обозреватель журнала "Управляем предприятием".

Мы продолжаем рассказывать о проекте построения ERP-системы в компании «БЭСК». Уникальный масштаб проекта — система обеспечивает возможности работы более 3500 пользователей и ~10 000 инсталляций функциональных модулей. Уникальный функциональный охват — 20 функциональных модулей, интегрированных в единую ERP-систему. Уникальная архитектура — ERP-система целиком построена на платформе «1С:Предприятие 8», состоит из 14 отдельных подсистем, с глубокой их интеграцией. Уникальный подход к инжинирингу бизнес-процессов. В этой части статьи мы расскажем о результатах проекта и важнейших изменениях в работе компании.

Важнейшие результаты и изменения в работе компании

«Создание ERP-системы обеспечило автоматизацию бизнес-процессов компании в едином информационном пространстве и их сквозную интеграцию, — резюмирует Юрий Горбачёв. — Была создана единая информационная база, позволившая устранить различия в реализации бизнес-процессов компаниями холдинга».

В ходе проекта существенно улучшена и оптимизирована работа в различных областях деятельности компании. Это позволило повысить эффективность и наблюдаемость процессов. Кратко остановимся на важнейших изменениях и полученных эффектах.

Управление технологическими присоединениями.

Важнейшие изменения:

  • унифицированы бизнес-процессы для всех подразделений холдинга (62 географически удалённых подразделения);
  • в единой информационной системе автоматизировано 20 бизнес-процессов технологических присоединений;
  • автоматизирована подготовка документов, их электронное согласование и утверждение в рамках бизнес-процессов технологических присоединений;
  • создан Интернет-кабинет абонента для организации современного и удобного взаимодействия с компанией на всех стадиях работы по технологическому присоединению.

Полученные эффекты:

  • снижена трудоёмкость процесса технологических присоединений за счёт электронного согласования части документов;
  • сокращено время оформления договорных обязательств, разработаны прозрачные инструменты контроля за соблюдением законодательно установленных сроков выполнения технологических присоединений;
  • учёт технологических присоединений стал прозрачным для всех участников процесса.
Управление материально-техническим обеспечением.

Важнейшие изменения:

  • регламентированы и автоматизированы процессы проведения закупочных процедур и согласования корректировок программы закупок;
  • установлен контроль порядка и сроков ценообразования для ГКПЗ за счёт автоматизации бизнес-процесса обращения пользователей в отдел конъюнктуры цен и маркетинга;
  • обеспечен оперативный мониторинг состояния заявленных потребностей инициаторами закупок и участниками процессов закупок со сквозной интеграцией с источниками — оперативными модулями ERP-системы;
  • автоматизирована выгрузка сводных показателей выполнения закупочных процессов на корпоративный информационный портал для контроля МТО высшим руководством.

Полученные эффекты:

  • сокращены сроки подготовки и утверждения годовой программы закупок с 6 до 2 месяцев, повышено качество планирования;
  • сокращены сроки проведения закупочных процедур, сокращено количество закупочных процедур, проводимых с нарушением сроков;
  • выбор поставщиков стал проходить более качественно.
Управление техническим обслуживанием и ремонтами (в части систематизированного учёта).

Важнейшие изменения:

  • проведена паспортизация объектов ремонта — объекты ремонта структурированы, создана нормативная база данных учёта оборудования;
  • обеспечена интеграция с блоком МТО в части формирования годовой комплексной программы закупок с привязкой к базе данных объектов ремонта.

Полученные эффекты:

  • снижение затрат на закупку запчастей;
  • обеспечена прозрачность объектов ремонта и запчастей к ним.
Управление автотранспортом.

Важнейшие изменения:

  • регламентированы и автоматизированы бизнес-процессы заказа, распределения и контроля эффективности использования автотранспорта;
  • ускорилось формирование путевых листов за счёт пакетного формирования на основе разнарядки;
  • обеспечен онлайновый контроль работы автотранспорта за счёт интеграции с системой спутникового мониторинга ГЛОНАСС компании «М2М Телематика»;
  • автоматизирован учёт расхода ГСМ, а также шин, аккумуляторов и запасных частей при ремонтах транспортных средств;
  • реализована интеграция в части отражения затрат с системой бухгалтерского учёта, а также с системой управления технологическими присоединениями.

Полученные эффекты:

  • снижение затрат на ГСМ;
  • ускорилось формирование путевых листов за счёт пакетного формирования на основе разнарядки;
  • обеспечена 100-процентная прозрачность и контроль за транспортом.
Управление документами.

Важнейшие изменения:

  • регламентированы и автоматизированы процессы по работе с входящей и исходящей корреспонденцией, организационно-распорядительными документами, согласованию договоров из МТО, контролю исполнения поручений высших органов управления и комитетов;
  • созданы инструменты для осуществления оперативного прозрачного контроля за работой сотрудников и контроля за исполнением поручений, что привело к повышению исполнительской дисциплины;
  • созданы инструменты управления эффективностью процессов документооборота, позволяющие организовать работу холдинга по единым корпоративным стандартам;
  • обеспечена интеграция с системой закупок для организации согласования договоров с поставщиками по сложной схеме маршрутов согласования.

Полученные эффекты:

  • улучшены оперативность и качество взаимодействия между подразделениями компании за счёт формализации и оптимизации основных сценариев взаимодействия;
  • сокращено время на создание и поиск документов;
  • повышена скорость согласования и утверждения документов;
  • повышена исполнительская дисциплина;
  • вдвое улучшились показатели по производительности документооборота.
Управление инвестиционными проектами.

Важнейшие изменения:

  • автоматизировано формирование, корректировка и отслеживание выполнения годовой инвестиционной программы (включая попроектные планы освоения, финансирования, ввода и календарные планы).
Казначейство.

Важнейшие изменения:

  • платёжные функции четырёх юридических лиц группы централизованы в едином казначействе Управляющей Компании,
  • создан единый регламент работы казначейства;
  • автоматизировано формирование, проверка корректности и согласование заявок на оплату и реестров платежей, а также обмен с системами клиент-банк;
  • разработаны инструменты анализа эффективности работы казначейских процессов, используемые для оптимизации процессов, и предоставления данных для разработки показателей эффективности деятельности всех участников процесса.

Полученные эффекты:

  • повышена эффективность управления денежными потоками, установлен 100-процентный контроль за исполнением обязательств;
  • сокращено время подготовки и согласования заявок, увеличение скорости согласования заявок от 2 — 3 дней до нескольких часов;
  • значительно снижены трудовые затраты благодаря системе электронного согласования, а также повышению дисциплины исполнения платёжной процедуры;
  • снижены затраты на расчётно-кассовые операции за счёт использования единого расчётного счёта;
  • обеспечена прозрачность процесса казначейства для всех его участников.
Управление недвижимым имуществом.

Важнейшие изменения:

  • создана единая информационная база данных паспортов недвижимого имущества (~5000 единиц), земельных участков (~4000 единиц) с отсканированными документами.

Полученные эффекты:

  • уменьшены временные затраты на формирование и представление руководству отчётов по недвижимому имуществу и земельным участкам;
  • увеличился доход от аренды недвижимого имущества.
Бухгалтерский и налоговый учёт.

Важнейшие изменения:

  • централизованы функции бухгалтерского и налогового учёта, создана единая бухгалтерия;
  • разработана единая методология учёта;
  • автоматизирован налоговый учёт с исправлением критических ошибок, допущенных ранее при ручном ведении учёта;
  • автоматизирован сбор и расчёт показателей эффективности деятельности сотрудников бухгалтерии, позволяющий проводить сравнительный анализ деятельности сотрудников и измерять их загруженность.

Полученные эффекты:

  • повысилась оперативность получения отчётности за счёт ведения бухгалтерского и налогового учёта в единой базе данных.
Управление доступом пользователей.

Важнейшие изменения:

  • формализованы типовые наборы бизнес-функций и бизнес-ролей, предоставляемых пользователям на основе их участия в бизнес-процессах;
  • создан единый справочник пользователей, интегрированный с Active Directory и определяющий права каждого пользователя в каждом модуле ERP-системы;
  • реализованы механизмы самостоятельной подачи заявок на предоставление доступа пользователями, а также автоматизирован процесс их согласования и полностью автоматическое применение прав в связанных модулях ERP-системы;
  • реализована интеграция с системами кадрового учёта, что позволяет оперативно лишать доступа к программам уволенных сотрудников, а также отслеживать появление новых сотрудников и кадровых перемещений в момент их оформления;

Полученные эффекты:

  • сокращение времени предоставления полномочий от момента подачи заявки;
  • на порядок сократилась трудоёмкость администрирования пользователей и их прав доступа в ERP-системе, снижено количество ошибок.

Контроль „здоровья” бизнес-процессов и работы сотрудников

«Проект успешен, цели, которые ставились, достигнуты, — отмечает Ольга Антонова. — Прежде всего, мы организовали мониторинг состояния бизнес-процессов и научились определять показатели их „здоровья”. Это важнейший шаг к повышению их эффективности». Например, создан отчёт о выполнении бизнес-процесса организации договорной работы. Сам бизнес-процесс договорной работы состоит из нескольких этапов. Это инициация договора, его согласование, утверждение, подписание у руководителей и у контрагентов. Все эти этапы должны проходить в соответствии с утверждёнными в компании регламентами. Отчёт показывает, на каких этапах какие договоры идут в соответствии с регламентами, а какие — с отставанием от сроков. Аналогичные отчёты подготовлены также по процессам материально-технического обеспечения, по выполнению договоров, по технологическому присоединению. Все эти отчёты ежедневно доступны руководству, которое принимает на их основе управленческие решения.

Постановка контроля бизнес-процессов даёт значительный положительный эффект. Так, когда в «БЭСК» запускается 3 или 5 тыс. экземпляров закупок, отследить, что и на каком этапе находится без информационной системы практически невозможно. Отчётами собирать сложно, и в компании перешли на бизнес-процессы, которые показывают, на каком этапе „завис” процесс, а где всё идёт благополучно. Имея эту картину, появилась возможность улучшать дисциплину процесса, а это сказывается и на самом процессе в целом. Безусловно, дисциплина и прозрачность повышают эффективность бизнес-процессов.

Важный результат проекта связан и с повышением эффективности работы сотрудников. «Реализован и мониторинг эффективности сотрудников, — продолжает Ольга Антонова. — Для того чтобы определить эффективность сотрудников, были разработаны переменные показатели и показатели эффективности деятельности.

  1. Переменные показатели — это показатели результативности деятельности: количество документов, обработанных сотрудником за отчётный период, количество сформированных документов, количество выполненных поручений и т. д.
  2. Показатели эффективности деятельности — это показатели эффективности, они показывают, как сотрудник справляется со своей нагрузкой — коэффициент регулярности обработки документов, коэффициент своевременности выполнения поручений. Определяются они в процентном соотношении, и если эта цифра получается меньше ста, у такого сотрудника есть повод задуматься».

«Показатели эффективности деятельности очень важны для тех сотрудников, которые участвуют в нескольких бизнес-процессах, — отмечает Юрий Горбачёв. — За результаты выполнения бизнес-процессов отвечает функциональный менеджер, это его KPI. Например, задача менеджера, который отвечает за закупки, — вовремя всё закупить и не допустить просрочек. Но есть сотрудники, которые участвуют не в одном, а в нескольких бизнес-процессах. Например, сотрудники бухгалтерии. Для них недостаточно только показателей результативности, необходимо вводить показатели эффективности деятельности. Это другой уровень измерения работы сотрудников, но его тоже необходимо реализовывать в системе управления».

Подпроект разработки KPI — это идеологическое завершение проекта создания ERP-системы, „вишенка на торте”, как сказал Юрий Горбачёв. «Мы меняем систему управления, а не просто автоматизируем функции, поэтому мы должны ввести новые показатели в контур управления», — резюмирует он.

Перспективы развития ERP-системы

Основные направления дальнейшего развития ERP-cистемы ОАО «БЭСК».

  1. Автоматизация ещё не автоматизированных бизнес-процессов: бюджетирование, учёт транспорта электроэнергии и формирование балансов, охрана труда.
  2. Перевод уже внедрённых модулей на платформу «1С:Предприятие 8.3» для использования преимуществ этой платформы: повышенной производительности и сервера лицензирования.
  3. Улучшение основных показателей качества ERP-cистемы: работоспособности, надёжности и производительности.

Но самое важное направление развития — разработка и внедрение механизма управления сквозными бизнес-процессами. В компании есть взаимосвязанные бизнес-процессы, которые относятся к нескольким функциональным областям и автоматизированы в разных функциональных модулях и разных информационных базах системы. Например, выполнение ремонтов (подсистема ТОиР) связано с приобретением материалов и услуг для выполнения ремонта (подсистема МТО), с согласованием и подписанием договоров на приобретение материалов и услуг для ремонта (подсистема документооборота), контролем исполнения договоров и отражением операций по выполнению ремонта в регламентированном учёте (подсистема бухгалтерского и налогового учёта). Для того чтобы выполнить ремонт в срок, необходимо обеспечить своевременное выполнение и контроль всех взаимосвязанных бизнес-процессов.

«Мы стремимся объединить бизнес-процессы всех модулей ERP-системы, в единый Центр управления бизнес-процессами для централизации их настройки, управления и контроля», — комментирует Галина Заводчикова. Это должно дать следующие преимущества:

  • снижение стоимости реализации интеграционных решений;
  • повышение прозрачности и контролируемости бизнес-процессов, контроль взаимосвязанных процессов;
  • обеспечение возможности для бизнес-пользователей централизованно работать со своими задачами из всех модулей при работе в любом отдельном модуле ERP- системы.
© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.