Мотивация персонала: как это работает

Руководитель проектов автоматизации ВЦ «Раздолье». Работал в качестве CIO на нескольких промышленных предприятиях. Участвовал в проектах автоматизации предприятий на базе «1С:ERP Управление предприятием 2».

Думаю, что практически любого работающего человека интересует вопрос мотивации. Этой проблемой в одинаковой степени озабочены работники и работодатели: как мотивировать людей, сколько платить, как платить, какая часть оплаты должна быть фиксированной, а какая зависеть от результата работы, как это всё повлияет на результаты работы, стоит ли быть строгим и дотошным руководителем или нужно активно делегировать полномочия подчинённым. Эта статья написана как обзор современных научных исследований в области мотивации персонала. Первоначально материал был предназначен для служебного пользования руководителей Внедренческого центра «Раздолье» и использовался для реорганизации системы мотивации внутри компании. Однако, вопрос мотивации персонала в бизнесе поставщика услуг по созданию систем управления стоит достаточно остро и только преобразованиями одной отдельной компании они не решаются.

Чем больше платим — тем хуже люди работают

В 1908 году психологи Роберт М. Йеркс и Джон Д. Додсон проводили эксперименты на лабораторных мышах: мышь помещали в лабиринт, часть коридоров которого была выкрашена в разные цвета. В зависимости от цвета коридора мышь могла безболезненно по нему пройти или получала удар током. В процессе эксперимента определялось, как влияет сила удара на скорость обучения мыши — как быстро мышь начинает избегать коридоров нужного цвета.

Экспериментаторы предполагали что повышая напряжение до разумных пределов (когда мышь не получает каких-либо повреждений) можно добиваться ощутимого прогресса в обучении. Результат длительной серии экспериментов был иным: при слабых воздействиях мышь медленно обучалась, если напряжение повышалось, то скорость обучения росла, но этот рост шёл до определённых границ, за которыми скорость обучения начинала резко падать и опускалась даже ниже уровня при слабых воздействиях. Фактически мышь начинала бессмысленно метаться по лабиринту.

Можно ожидать, что чем выше интенсивность воздействия, тем выше скорость обучения. Однако, эксперименты дали другой результат — скорость обучения росла до определённого уровня, затем начала резко падать.

График зависимости силы удара током и скорости обучения мыши, полученный в процессе эксперимента, приведён на рисунке 1. Экспериментаторы ожидали, что чем выше интенсивность воздействия, тем выше скорость обучения. Однако, результат экспериментов оказался совсем другим — скорость обучения росла до определённого уровня, затем начала резко падать.

К счастью, в современном мире не принято использовать электрический ток для мотивации персонала, но достаточно часто встречаются руководители, которые считают, что чем сильнее «надавишь», тем результативнее будет работать персонал. Как показывает практика, это неправда. Хотя скептики могут заявить, что то, что работает на мышах, не обязательно работает на людях.

Рис. 1. Зависимость скорости обучения мыши от силы удара током в экспериментах Роберта Йеркса и Джона Додсона.

Рис. 1. Зависимость скорости обучения мыши от силы удара током в экспериментах Роберта Йеркса и Джона Додсона.

Разберём обратный пример: что будет, если не наказывать, а наоборот — премировать человека, как размер премии или бонуса влияет на продуктивность сотрудника. Группа исследователей из нескольких ведущих американских и европейских университетов провели следующий эксперимент. Испытуемые были поделены на две группы. Первая группа должна была выполнять в течение часа простые физические действия (приседать, прыгать и т. п.). Вторая группа должна была этот час совершать действия, сопряжённые с работой сознания: нужно было собирать головоломки, играть в игру похожую на дартс и т. п. Для обеих групп были выставлены три градации бонусов:

  • малые бонусы — при определённом результате человек получал за час эксперимента сумму, эквивалентную его дневному заработку;
  • средние бонусы — сумма премии равнялась еженедельному заработку;
  • большие бонусы — премия равнялась полугодовому заработку человека.

Была проведена длительная серия экспериментов, результат показан на рисунке 2. Для больших бонусов с задачей справилось только незначительное число испытуемых из группы «думающих», основная масса впадала в панику и проваливала тест. Экспериментаторы меняли подходы и градации бонусов, но результат был тот же — чем выше была премия, тем хуже «думающие» испытуемые справлялись с заданием. Те же, кто работали только физически, прогрессировали предсказуемо.

Рис. 2. Эксперимент по сравнению действия материальной мотивации на группы, выполняющие физическую и умственную работу.

Рис. 2. Эксперимент по сравнению действия материальной мотивации на группы, выполняющие физическую и умственную работу.

А что если кардинально поменять ситуацию — перейти от премирования к штрафам? В таком эксперименте всем испытуемым авансом выдали определённый бонус и сказали: если результаты окажутся ниже ожидаемого уровня, часть аванса заберут обратно. И чем хуже результаты, тем большую часть аванса испытуемым придётся отдать. Для «думающей» группы итог был катастрофическим — мало того, что результаты стали ещё хуже, так ещё и один из испытуемых, провалив тест, убежал со своими деньгами, то есть пошёл на фактическое преступление.

Стоит отметить, что эти эксперименты, в силу бюджетных ограничений, проводились в бедных районах Индии. Здесь скептики могут возразить, что образование и уровень жизни меняет человека, и он может лучше себя контролировать, но на практике это не так — эксперименты с определёнными корректировками были проведены среди студентов ведущих американских университетов. Результаты были те же — как только человеку нужно было думать, чтобы решить поставленную задачу он работал тем хуже, чем выше была сумма премии.

Но вернувшись к исходному эксперименту в Индии, можно вспомнить что всё-таки было определённое незначительное число людей, которые сдали «думающий» тест и получили свой большой бонус. Значит ли это, что работодатель должен тщательно искать себе людей, чтобы найти таких «сверхрезультативных» сотрудников, которые будут творить чудеса?

Как только человеку нужно было думать, чтобы решить поставленную задачу, он работал тем хуже, чем выше была сумма премии.

Нет, это не выход, такой результат — это скорее удача: один из экспериментаторов занимался научными исследованиями рынка труда для группы инвест-банкиров. Профессия инвест-банкира предполагает чрезвычайно высокую устойчивость к стрессам. На одной из встреч учёный попросил банкиров рассказать о том, как, с их точки зрения, размер бонуса влияет на их результативность. Напрямую никто, конечно, не сказал, что большие бонусы вредны, но в процессе беседы выяснилось, что в ноябре и декабре, когда ведётся расчёт итоговых годовых бонусов, существенно падает интенсивность работ.

На лицо парадокс: платим больше, человек работает хуже. Почему так происходит?

Опросы участников «думающих» групп показали следующее: c ростом бонусов испытуемый всё больше погружался в «обдумывание» бонуса и всё меньше внимания уделял работе. Он боялся рисковать, сильно расстраивался от неудач, не мог сконцентрироваться на работе — он переживал, что не получит своих денег. Этот внутренний диалог шёл так активно, что иногда вводил человека в ступор, ему было проще отказаться от продолжения эксперимента, чем думать о том, что он теряет деньги.

Для тех, кто занимался физической активностью, такой проблемы не было — тело здесь работало достаточно автономно от сознания, и человек или мог или не мог выполнить задание, в зависимости от его физической кондиции.

Ознакомившись с этими исследованиями, можно предположить, что любая премиальная система не влияет на результативность работы, если сотрудник занимается интеллектуальным трудом. А может наоборот — премии демотивируют сотрудника?

Как и любая крайность, это не верно. Если вернуться к эксперименту на мышах или вспомнить «индийский» график результативности, то там хорошо виден восходящий тренд, где «бонусная» мотивация работала и улучшала результаты испытуемых. То есть, задача работодателя, при определении фиксированных и премиальных долей зарплаты, выбирать такое соотношение, чтобы премия человека мотивировала, а не мешала ему работать.

Задача работодателя, при определении фиксированных и премиальных долей зарплаты, выбирать такое соотношение, чтобы премия человека мотивировала, а не мешала ему работать.

Из дополнительных рекомендаций исследователей можно выделить следующие:

  • большие бонусы лучше выплачивать постепенно и малыми частями;
  • премия сотрудника должна максимально зависеть от результата его работы, коллективная ответственность — это скорее повод для конфликтов;
  • мотивация должна быть максимально понятной для работника.

О мотивации сотрудников поставщиков услуг

А теперь вернёмся к проблеме мотивации сотрудников фирм поставщиков услуг по созданию систем управления. Для многих из них мотивация сотрудников до сих пор сводится к сакраментальной формуле: 1/3 от того что заплатил клиент — доля работника. Что это значит: работник-интеллектуал находится на полностью бонусной системе. У него нет фиксированной гарантированной части и весь его доход — это сдельная премия. Такой подход допустим для молодого студента, который занимается несложным физическим трудом, но с возрастом, с ростом социальных обязательств работника, он становится всё менее эффективным, а по большому счёту даже вредным. Вместо того чтобы работать, сотрудник будет обдумывать свои часы — как они соотнесутся с его расходами.

Как показывают опросы, работники небольших поставщиков услуг (например, фирм-франчайзи «1С») до сих пор относятся к работе в компании с настороженностью и часто считают эту работу временной, до тех пор, пока не найдут подходящую вакансию в штате «у заказчика». В ситуации полностью бонусной мотивации работа «у заказчика» становится выходом: работник получает долгожданный фикс и может выкинуть из головы свои «горестные» раздумья.

Альтернатива здесь понятна — существенное повышение гарантированной фиксированной части заработной платы. Но остаётся один важный вопрос, который задаст любой работодатель: если деньги не работают на мотивацию, что может быть их альтернативой?

* * *

Во второй части статьи мы поговорим о нематериальной мотивации сотрудников.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.