Как построить сбалансированную систему вознаграждения в малой компании

Мицкевич Андрей Алексеевич. К. э. н., доцент Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий, преподаватель ведущих бизнес-школ Москвы. Консультант, автор четырёх книг и более чем 80-и статей, вышедших в последние годы, по контроллингу, мотивации, управленческому учёту и сбалансированной системе показателей.
Миллер Эрика Станиславовна. Студентка магистратуры Высшей школы финансов и менеджмента РАНХиГС, консультант консультационного бюро Института экономических стратегий.

Мы продолжаем описывать пример постановки сбалансированной системы вознаграждения в реальной компании, на практических данных. В третьей части статьи проанализируем систему в разных ситуациях и оценим её устойчивость, а также дадим рекомендации, как сохранить её сбалансированность. Заботясь о читателе, по ходу изложения мы будем повторять основные соотношения нашей модели вознаграждения, приведённые в частях 1 и 2. Цель — дать читателю возможности „примерить ССМ” для своего бизнеса, научиться одному из „секретов” успеха. Здесь нет ничего сложного. Экономика — это здравый смысл, а экономическая теория — это хорошо структурированный и логически обоснованный подход к делу.

Расчёт показателей при среднем уровне загрузки производственных мощностей

Практика показывает, что жизнь намного сложнее моделей, и всех факторов и фактов хозяйственной жизни учесть невозможно. Но управлять самолётом даже с помощью самых простых средств всё же лучше, чем оказаться на высоте без штурвала. Кроме того, надо уметь искусно управлять тем, что находится в ваших руках. Поэтому разберём на примере, что же оказалось у собственника в управлении, и как правильно этим распорядиться.

Перед тем как начать разрабатывать модель сбалансированной системы вознаграждения, на основе статистики за 2014 — 15 гг. был определён средний уровень загрузки производственных мощностей. Затем, с учётом работы бизнес-направления на уровне средней загрузки производственных мощностей, была построена квартальная модель, которую можно взять за основу и далее настраивать её более тонко. Необходимые исходные данные и найденные переменные, использованные в расчётах, представлены ниже в таблице 7.

Практика показывает, что жизнь намного сложнее моделей, и всех факторов и фактов хозяйственной жизни учесть невозможно. Надо уметь искусно управлять тем, что находится в ваших руках.

Распределение фондов в данной таблице проводится в соответствии с логикой, описанной во второй части данной статьи, а именно: задаются коэффициенты распределения накопленной за квартал маржи на сумму дивидендов и нераспределённой прибыли и на суммарный ФМП. В данном примере при марже в 1 687 137 руб. установлены коэффициенты 79% и 21% соответственно. Более подробный разбор формирования данных ставок приведен ниже в статье.

Таблица 7. Управленческий отчёт за месяц о прибылях и убытках при среднем уровне загрузки производственных мощностей, руб.
Показатель Значение
1 Выручка 2 000 000
2 НДС, налоги, услуги банка* –14 000
3 Чистая выручка 1 986 000
Домотивационные затраты
4 Материальные затраты** (материалы, монтаж, производственный аутсорсинг и прочие затраты, кроме затрат труда работников компании) –1 000 000
5 Услуги связи, интернет –4000
6 Аренда помещений –131 487
7 Программное обеспечение, сопровождение бухгалтера –8334
8 Пропуска, разрешение на въезд –2800
9 Канцелярские товары, почтовые расходы, прочее –2000
10 Расходы на бензин –5000
11 Амортизационные отчисления –45 000
12 Базовая оплата труда –225 000
Маржинальные величины
13 Вклад на покрытие за месяц = Выручка – Материальные затраты 1 000 000
14 Маржа за месяц = Выручка – Домотивационные затраты 562 379
15 Накопленная маржа за квартал (значение в строке 14 × 3) 1 687 137
Распределение фондов
16 Сумма дивидендов и нераспределённой прибыли за квартал (79% от квартальной маржи) 1 340 069
17 Суммарный ФМП, накопленный за квартал (21% от квартальной маржи) 347 068
18 Отчисления в квартальный ФМП (60% от ФМП) 208 241
19 Отчисления в годовой ФМП (40% от ФМП) 138 827

Примечания:

* НДС, налоги, услуги банка в сумме, а также показатели 6 — 12 являются условно-постоянной величиной в силу специфики организационно-правовой формы предприятия.
** Материальные затраты в нашем случае включают материалы, монтаж, производственный аутсорсинг и прочие затраты, кроме затрат труда работников компании. Оценка материальных затрат усреднена по статистическим наблюдениям и равна 50% от выручки.

Как сохранить сбалансированность?

Теперь применим разработанную модель сбалансированной системы вознаграждения. Для дальнейших расчётов необходимо определить маржу за квартал и проверить соблюдение следующих условий:

  • маржа < 0 — квартальная премия не выплачивается, поскольку квартальный фонд материального поощрения не сформирован.
  • 0 < маржа < 300 000 руб. — вся накопленная за квартал маржа формирует только квартальный фонд материального поощрения и распределяется в качестве квартальной премии. В этом случае в счёт годового фонда материального поощрения начислять фактически нечего.
  • маржа > 300 000 руб. — определяется соответствующая доля суммарных дивидендов и нераспределённой прибыли. Из маржи вычитается сумма дивидендов и нераспределённой прибыли, и образуется суммарный фонд материального поощрения. Затем устанавливается соотношение квартального и годового фонда материального поощрения (в примере 60:40), и высчитывается квартальная премия.

Согласно второй части статьи в руках у собственника есть панель управления, которая должна учитывать все внутренние и внешние факторы бизнеса (таблица 8). Кроме того, добавим ещё одну переменную управления — ставку производственника за м² (300 руб.) и максимальную площадь собранных производственником конструкций — 200 м². На основе имеющейся информации можно вычислить оплату труда за последний месяц квартала (таблица 9).

Таблица 8. Управляющие переменные и суммы фондов при среднем уровне загрузки производственных мощностей за квартал.
Переменные управления системой вознаграждения Коэффициент, ставка Сумма при среднем уровне загрузки производственных мощностей, руб.
Дивиденды* 29% 388 620
Нераспределённая прибыль* 50% 670 034
Сумма дивидендов и нераспределённой прибыли (α) 79% 1 340 069
Квартальный ФМП 60% 208 241
Годовой ФМП 40% 138 827
Общий процент сдельных выплат от заказов за месяц 6% 60 000
Сделано 600 м²** 300 руб.

Примечания:
* Аналогично примеру в части 2 общая сумма дивидендов и нераспределенной прибыли подразумевает дальнейшее разделение непосредственно на дивиденды (в данном случае 29% от накопленной за квартал маржи) и нераспределенную прибыль (оставшиеся 50%). В сумме данные ставки составляют 79% и задаются собственником с учетом внешних и внутренних экономических условий.
** Сумма фактически сделанных производственником кв. м. определяется исходя из выручки и условной стоимости одного кв. м, которая составляет 10 000 руб. Тогда при средней загрузке производства за месяц собрано 200 кв. м (2 000 000 / 10 000), а за квартал 600. При этом оплата труда производственника рассчитывается исходя из ставки в 300 руб. за 1 собранный кв. м.

Таблица 9. Сводная ведомость оплаты труда в соответствии с разрабатываемой системой вознаграждения
Сотрудник Оклад, руб. Сдельный процент от вклада на покрытие Сдельная оплата труда, руб. Базовая оплата труда (выплачивается каждый месяц), руб. Квартальная премия*, руб.
Операционный менеджер 35 000 1,0% 10 000 45 000 52 060
Коммерсант 30 000 3,5% 35 000 65 000 44 623
Производственник 35 000 - 25 000 60 000 52 060
Директор 40 000 1,5% 15 000 55 000 59 497
Итог 140 000 6% 85 000 225 000 208 241

Примечание:
* Квартальная премия рассчитана пропорционально окладам по алгоритму, описанному в таблице 1, а именно: Квартальный ФМП × Оклад работника / Сумму окладов. Например, премия директора = 208 241 × 40 000 / 140 000 = 59 497 руб.

На первый взгляд может показаться, что всё получилось как нельзя лучше. Убытки прошлых периодов учтены, деньги распределяются по мере их поступления, каждый получает соразмерно своему вкладу в общий результат, а зарплаты достойные. Но если проверить соотношение базовой оплаты труда и суммарной начисленной премии за месяц, то первая сумма перевешивает: 225 000 × 3 = 675 000 против 208 241.

Может быть так и оставить? Вполне возможно.

Но если всё-таки продолжить настройку, то можно попробовать достичь соотношения базовой оплаты труда и фонда материального поощрения близкого к соотношению 50:50. Конечно, 50:50 — это идеал, к которому стоит стремиться, но которого трудно достичь. Как можно скорректировать нашу модель?

Как удержать сотрудников, не лишая их стимула к работе и не прибегая к авансовым выплатам «из своего кармана»? Это часть вечной проблемы сохранения баланса между интересами собственника и работников.

С одной стороны, для достижения финансовой сбалансированности можно сократить оклады, тогда пропорция будет скорректирована. С другой стороны, сотрудники и так ждали 3 месяца премию за свои результаты, и если сократить оклады, то уменьшение на них особенно сильно скажется в первые месяцы квартала.

Единственного правильного пути нет, а какой из них выбрать, решать только самим собственникам, не забывая учитывать интересы трудового коллектива. Здесь и начинается настоящая тонкая настройка модели. Помимо соотношения базовой оплаты труда и суммарной начисленной премии за месяц это работа со следующими параметрами:

  • выявление зависимости доли собственника от маржи;
  • учёт сезонности;
  • учёт инфляции.

Всё сразу сделать трудно, поэтому для начала настроим модель для ситуации «здесь и сейчас».

Тестирование модели на реальных данных

Поскольку на практике, как правило, не всё так гладко, как в модели, посмотрим как поведёт себя разработанная модель на реальных данных первого квартала 2016 г. Рыночная ситуация сейчас непростая, поэтому фиксированные (условно-постоянные) затраты те же, что и выше, а вот выручка за январь и февраль подкачала (таблица 10).

Таблица 10. Отчёт о прибылях и убытках за I квартал 2016 г., руб.
январь февраль март
Выручка 175 200 163 000 2 000 000
НДС, налоги, услуги банка –14 000 –14 000 –14 000
Чистая выручка 161 200 149 000 1 986 000
Домотивационные затраты
Материальные затраты (материалы, монтаж, производственный аутсорсинг и прочие затраты, кроме затрат труда работников компании) –87 600 –81 500 –1 000 000
Услуги связи, интернет –4000 –4000 –4000
Аренда помещений –131 487 –131 487 –131 487
Программное обеспечение, сопровождение бухгалтера –8334 –8334 –8334
Пропуска, разрешение на въезд –2800 –2800 –2800
Канцелярские товары, почтовые расходы, прочее –2000 –2000 –2000
Расходы на бензин –5000 –5000 –5000
Амортизационные отчисления –45 000 –45 000 –45 000
Базовая оплата труда* –145 256 –144 890 –225 000
Маржа –270 277 –276 011 562 379
Накопленная маржа за квартал –16 091

Примечание:
* Расчёт базовой оплаты труда приведен ниже в табл. 12.

В первые два месяца года наблюдался спад производства, и у бизнес-направления накопились убытки. В марте, казалось бы, всё наладилось: получили крупный заказ и работали не покладая рук, каждый день рассчитывая в уме премию за успешную работу. Собственник тем временем должен задуматься, хватило ли полученной маржи в последнем месяце, чтобы покрыть накопившиеся убытки. Нехитрый расчёт показывает, что не хватило (таблица 10). В соответствии с логикой нашей модели сбалансированной системы вознаграждения для достижения временной и финансовой сбалансированности убытки периодов учитываются так же, как и полученная прибыль, и потому уменьшают суммарный фонд материального поощрения.

Для расчёта сдельной оплаты были примерно посчитаны вклады на покрытие из расчёта 50% от выручки (таблица 11).

Таблица 11. Вклады на покрытие за I квартал 2016 г., руб.
январь февраль март
Выручка 175 200 163 000 2 000 000
Производственные затраты –87 600 –81 500 –1 000 000
Вклад на покрытие (ВП) 87 600 81 500 1 000 000

Итак, сколько же следует заплатить сотрудникам отдела в эти месяцы? Напомним, что базовая оплата труда состоит из окладов и сдельной оплаты (% от вклада на покрытие для коммерческого персонала и платы за кв. м собранной конструкции для производственника сверх 117 м²). Базовая оплата труда выплачивается безусловно. Фонд материального поощрения по итогам квартала не сформирован. Получается, что итоговая зарплата в каждом месяце полностью совпадает с базовой (таблица 12).

Таблица 12. Планируемая оплата труда за I квартал 2016 г. в соответствии с новой системой вознаграждения.
Сотрудник Оклад, руб. Сдельная оплата труда, % от ВП Сдельная оплата труда, руб. Базовая оплата труда, руб. Квартальная премия, руб. Итоговая мес. з/п, руб.
Январь
Опер. менеджер 35 000 1,00% 876 35 876 35 876
Коммерсант 30 000 3,50% 3066 33 066 33 066
Производственник 35 000 - 0 35 000 35 000
Собственник 40 000 1,50% 1314 41 314 41 314
Итого 140 000 6% 5256 145 256 145 256
Февраль
Опер. менеджер 35 000 1,00% 815 35 815 35 815
Коммерсант 30 000 3,50% 2853 32 853 32 853
Производственник 35 000 - 0 35 000 35 000
Собственник 40 000 1,50% 1223 41 223 41 223
Итого 140 000 6% 4890 144 890
144 890
Март
Опер. менеджер 35 000 1,00% 10 000 45 000 0 45 000
Коммерсант 30 000 3,50% 35 000 65 000 0 65 000
Производственник 35 000 - 25 000 60 000 0 60 000
Собственник 40 000 1,50% 15 000 55 000 0 55 000
Итого 140 000 6% 85 000
225 000
0 225 000

При этом сдельная оплата производственника рассчитывается исходя из собранных кв. м по формуле: ставка × (Х – min м²) = 300 × (Х – 117), где Х — фактически сделанные за месяц квадратные метры. А базовая оплата определяется как максимум из двух величин: оклада и сдельной.

Таким образом, по итогам квартала:

  • не полностью покрыты убытки первых двух месяцев квартала, потому расчёт накопленной маржи следующего квартала стартует с отрицательной величины равной –16 091 руб.;
  • не сформирован ни квартальный, ни годовой фонд материального поощрения;
  • не получены дивиденды, и не накоплены средства на развитие бизнеса.

Несмотря на это:

  • сотрудники последний месяц работали в нормальном режиме загруженности;
  • получили довольно большой заказ по сравнению с предыдущими месяцами;
  • в связи с этим все надеялись на получение квартальной премии.

Расчёт точки безубыточности

Все знают, что это такое, но на практике оказывается не так просто просчитать точку безубыточности. В связи с этим приводим решение задачи в нашем конкретном случае специально для собственников малого бизнеса.

Планирование фактически в компании отсутствует. С одной стороны, небольшие объёмы производства позволяют пренебрегать данным инструментом, с другой стороны, без него всё же сложнее ориентироваться в бизнесе. Так и для построения системы сбалансированных вознаграждений первым делом должна быть определена точка безубыточности.

База для расчёта — выручка. Рассчитать точку безубыточности классическим методом, известным из экономической теории для однопродуктового производства, не так трудно. Но особенность данного бизнес-направления в том, что его производство не штучное, поэтому в расчёте необходимо отталкиваться от других параметров. В данном примере точка безубыточности составляет такую сумму выручки, которая способна полностью покрыть все затраты.

Алгоритм: Посчитаем для начала две условные точки безубыточности. В основе такого расчёта лежит предположение о том, что точка безубыточности находится в одном из двух интервалов:

  • интервал 1: сдельная оплата производственника равна 0, так как его выработка меньше 117 м².
  • интервал 2: сдельная оплата производственника не равна 0, и его выработка больше 117 м².

Найдём условную точку безубыточности для первого интервала. Для этого все расходы разделим на следующие группы:

  • постоянные затраты = все затраты, кроме материальной себестоимости и базовой оплаты труда = 257 621 руб.;
  • оклады сотрудников = 140 000 руб.;
  • материальная себестоимость = 50% от Выручки;
  • коммерческая сдельная оплата = 6% от Вклада в покрытие = 6% × (Выручка – 50% от Выручки).

Получим следующее:

Выручка = Постоянные затраты + Оклады сотрудников + 50% Выручки + 6% × (Выручка – 50% Выручки);

Выручка = Постоянные затраты + Оклады сотрудников + 53% Выручки;

Точка месячной безубыточности для интервала 1 = 846 002.

Точка перелома выработки производственника, делящая расчёт на две части, соответствует 117 м². Соответствующая точке перелома Выручки будет равна 117 × 10 000 = 1 117 000, где 10 000 руб. — это средняя цена 1 м². Следовательно, действительная точка безубыточности лежит в первом интервале, потому что 846 002 < 1 117 000. То есть наша условная точка безубыточности совпала с действительной точкой безубыточности.

Для полноты алгоритма пройдём по другой его ветке. Если бы условная точка безубыточности лежала выше критической точки выработки производственника, равной в нашем случае 1 117 000, то это означало бы, что точка безубыточности лежит выше критической точки, и надо вместо постоянной зарплаты производственника учитывать и сдельную, т. е. переменную оплату труда. А затем заново считать точку безубыточности по известной формуле.

Таким образом, у собственника в руках может появиться инструмент для дальнейшего планирования деятельности: с использованием точки безубыточности можно задавать плановые показатели сотрудникам, балансировать модель вознаграждений и прогнозировать будущую доходность. В нашем примере точка безубыточности была использована для анализа зависимости между маржой и возможными дивидендами собственника и нераспределённой прибыли.

Кстати, аналогичным образом находится и точка целевой прибыли.

Вне зависимости от субъективных желаний возникает вопрос, на который собственник отчаянно пытается найти ответ: Как удержать сотрудников, не лишая их стимула к работе и не прибегая к авансовым выплатам „из своего кармана”? Это часть вечной проблемы сохранения баланса между интересами собственника и работников.

Рекомендации. Для сохранения финансовой сбалансированности системы вознаграждения мы рекомендуем использовать именно тот подход, который приведён в примере. Он позволяет сокращать разрыв в убытках каждого месяца, а также учитывает положительные результаты прошлого. То есть работает девиз «что получили по итогам квартала, то и разделили». Это, конечно, пример жёсткой финансовой сбалансированности, в условиях которой не каждый сотрудник захочет работать.
Этот вариант в общем виде исходит из следующего принципа: «Нечего церемониться. В жирные месяцы и годы надо делиться, а в кризис честная позиция — „затянуть пояса”. Всем, а не только собственнику». Именно это и рекомендуют специалисты по стратегическому менеджменту в кризис.

Если же по мнению собственника необходимо максимизировать мотивационную сбалансированность, то разумно формировать фонд материального поощрения ежемесячно. Тогда работает принцип «что получили в данном месяце, то и разделили». При этом интересы собственника ставятся на последнее место, ведь при каждом снижении продаж и появлении убытков он вынужден будет „латать дыры” собственными средствами.

Дивидендная политика

Перейдём к этой приятной для собственника задаче. Общая сумма дивидендов и нераспределённой прибыли, которую можно направить на развитие отдела, в нашей модели должна быть обоснована.

Как говорилось выше, средства не могут быть изъяты из оборота бизнес-направления, если накопленная маржа за квартал меньше 300 000 руб. Объяснение этому самое простое: в буквальном смысле нечего брать, так как должны остаться средства на формирование фонда материального поощрения. Для расчёта доли маржи, идущей на дивиденды и нераспределённую прибыль (она обозначена как коэффициент α), проведём анализ значений α в интервале от минимальной до максимально допустимой загрузки производственных мощностей.

Минимально допустимая месячная загрузка, необходимая для формирования фонда материального поощрения, соответствует точке целевой прибыли, равной 100 000 руб. Точка безубыточности целевой прибыли для данного примера соответствует выручке, равной 1 058 768 руб. в месяц.

В этом случае маржа в сумме за квартал составит 300 тыс. руб. (обозначим её Маржаmin).

Как вычислить показатель максимально возможная маржа (Маржаmax)? Максимально допустимая месячная загрузка производства в денежном выражении, как говорилось выше, составляет 4 000 000 руб. Но с учётом реальных факторов поддерживать производство на данным уровне в течение 3-х месяцев практически невозможно. В связи с этим максимальная возможная маржа за квартал рассчитана в данной модели на основе средней загрузки производственных мощностей, что составляет выручку 2 000 000 руб. в месяц. Соответственно за квартал получаем выручку:

2 млн. × 3 = 6 000 000 руб.

Так как все расходы приняты условно-постоянными, а материальная себестоимость в среднем составляет 50% от выручки, можно с лёгкостью рассчитать основные показатели. Данные для расчёта и итоговые значения приведены ниже в таблице 13.

Таблица 13. Данные для расчёта максимально возможной маржи за квартал, руб.
Показатель Значение за квартал
Выручка 6 000 000
НДС, налоги, услуги банка –42 000
Чистая выручка 5 958 000
Домотивационные затраты
Материальные затраты (материалы, монтаж, производственный аутсорсинг и прочие затраты, кроме затрат труда работников компании) –3 000 000
Услуги связи, интернет –12 000
Аренда помещений –394 461
Программное обеспечение, сопровождение бухгалтера –25 002
Пропуска, разрешения на въезд –8400
Канцелярские товары, почтовые расходы, прочее –6000
Расходы на бензин –15 000
Амортизационные отчисления –135 000
Базовая оплата труда –675 000
Маржа 1 687 137
Таблица 14. Исходные данные для расчета коэффициента собственника (α).
Маржа Сумма Коэффициент α
Маржаmin 300 000 0%
Маржаmax 1 700 000 80%

На основании этих данных была построена линейная зависимость между коэффициентом α и Маржой (рис. 4). Пороговые значения для расчёта представлены в таблице 14 (максимальное значение маржи округлим до 1 700 000).
Почему мы выбрали линейную зависимость доли собственника в Марже (α), равной сумме нераспределённой прибыли и дивидендов, от суммы Маржи? У нас пока нет оснований использовать выпуклую или вогнутую зависимость (α) от суммы Маржи. Поэтому, согласно принципу Лапласа, мы и остановились на линейной зависимости (α) от суммы Маржи.
Таким образом:

formula.jpg

Например, для расчёта коэффициента α при марже равной 1 058 511 (из табл. 5) получаем:

formula2.jpg

Эти данные нужны только в качестве стартовой точки для балансировки. А балансировку придётся выполнять по окончании каждого квартала.

pic1.jpg

Рис. 4. Зависимость доли собственника в Марже (α) от суммы Маржи.

Выводы и замечания на будущее

Итак, мы рассказали о сбалансированной системе мотивации — универсальной модели для построения систем вознаграждения в компаниях. Дали пример постановки сбалансированной системы вознаграждения в реальной компании и на практических данных. Отметим ещё раз — цифры не изменены, и производственная ситуация никак не адаптирована для статьи. Теперь вы сами можете „примерить ССМ” для своей компании. Как видите, здесь нет ничего сложного, затрат времени будет немного. А описанная нами модель принята в бизнес-направлении с начала апреля, это означает, что весь 2016 год «конструкторский отдел» обещает «прожить в нашей модели». В свою очередь, мы обещаем написать статью по результатам внедрения и эксплуатации представленной модели вознаграждения.

Желаем успехов собственникам и другим читателям в деле построения сбалансированной системы вознаграждения.

Мицкевич А. А. Сбалансированная система мотивации. — М.: Экономические стратегии, 2005, № 8.

Мицкевич А. А. Сбалансированные системы мотивации. — Киев: Бизнес-команда, 2008, № 3 — 4.

Мицкевич А. А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, сентябрь, № 09 (67).

Мицкевич А. А., Грошев Д. С. Сбалансированная система мотивации. Часть 2: целевая и мотивационная сбалансированность вознаграждения. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, октябрь, № 11 (69).

Мицкевич А. А., Грошев Д. С. Финансовые балансы в сбалансированной системе мотивации. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2011, декабрь, № 12 (70).

Мицкевич А. А., Грошев Д. С. Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации. Часть 1: аппарат структурных балансов. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2012, январь, № 01 (71).

Мицкевич А. А., Грошев Д. С. Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации. Часть 2: основные структурные балансы. — М., «Экономика и жизнь» Приложение «Корпоративные стратегии», 2012, февраль, № 02 (72).

Мицкевич А. А., Грошев Д. С. Анализ сбалансированности действующей системы оплаты труда. — М.: Экономические стратегии, 2014, № 6 — 7.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.