Промышленный подход к инновациям

Независимый обозреватель. На протяжении 15 лет был обозревателем, затем — заместителем главного редактора, а впоследствии занял пост главного редактора журнала Intelligent Enterprise.

В статье «Цифровые инновации: цели, поиск и отбор», рассматривая итоги конференции «На шаг впереди» (организованной Global CIO совместно с фондом «Сколково»), посвящённой инновационной деятельности российских корпораций, мы успели поговорить о том, как участники рынка видят цели внедрения инноваций и отбирают их. Здесь же мы сфокусируемся на особенностях менеджмента этого вида деятельности.

Внедрение инноваций должно служить корпоративным целям, что называется, здесь и сейчас. Это не требующая комментария истина, а коль скоро это так, есть по крайней мере две проблемы, без решения которых вовсе невозможно двигаться вперед: выделение и расходование бюджета и построение адекватных организационных механизмов инновационного менеджмента внутри компаний. Говоря об организационных механизмах инноваций, можно выделить три составляющих:

  • определение оптимальных организационных структур, непосредственно занимающихся инновациями;
  • создание механизмов взаимодействия инноваций с традиционной деятельностью;
  • формирование процессов взаимодействия организационных структур компании с непосредственными исполнителями инновационных проектов, то есть внешними стартапами или внутренними коллективами.

Расходы на инновации

Можно предположить, что процедуры выделения денежных ресурсов на развитие инноваций сегодня куда менее формализованы, чем на любое другое функциональное направление бизнеса, включая, разумеется, и ИТ. По крайней мере, такое мнение высказывают большинство специалистов. Изначальная классификация статей расходов на инновации, если и происходит, то на самом высоком уровне.

Весьма упрощённые и слабо формализованные процедуры контроля расходования средств на инновационные разработки пока доминируют, причём даже в крупных компаниях.

Иными словами, отдельно может, например, идти речь о финансировании принципиально новых, основанных на инновационных разработках, направлений бизнеса, о качественном совершенствовании имеющихся продуктов и сервисов или, скажем, о внедрении новых технических разработок в обслуживающие процессы (и процессы автоматизации в первую очередь). Но более детальное разбиение, касающееся отдельных направлений работ или их этапов, как это делается при внедрении ИТ-систем, пока не используется и сами выделяемые финансовые ресурсы очень часто ассоциируются с бизнес-рисками.

Однако, несмотря на дефицит формальных правил бюджетирования некие базовые принципы здесь как раз стараются соблюдать. Так, например, общепринятым «хорошим тоном» считается оплачивать внешним исполнителям все проекты, включая те, которые были признаны нецелесооразными для промышленного использования.

Похожие весьма упрощённые и слабо формализованные процедуры контроля расходования средств на инновационные разработки пока доминируют, причём даже в крупных компаниях. Так по признанию Григория Бакунова, директора по распространению технологий Яндекса, выделение средств на инновационные инициативы в компании происходит на инвестиционном комитете, состоящем всего из пяти ключевых сотрудников. Через год на нём же исполнитель отчитывается, после чего ему выделяют новый «денежный транш», либо продолжение работ признаётся нецелесообразным, а потраченные деньги списываются в убыток.

Акселераторы и акселерационные программы

Вполне отработанным инструментом развития инноваций, уже используемым в крупном отечественном бизнесе, является создание корпоративных акселераторов и соответственно формирование акселерационных и предакселерационных программ.

Для некоторых компаний, где инновации, по сути, являются частью бизнес-культуры, работа с исполнителями инновационных проектов во многом означает выработку мотивационных схем для собственных сотрудников. Характерно, что речь здесь в меньшей степени идёт о методах материального поощрения и не о прямом стимулировании персонала к погружению в инновационную активность. По мнению Григория Бакунова, по уже признанным оценкам около 5 — 7% сотрудников каждой компании в принципе готовы заниматься инновациями. Просто в силу своих внутренних качеств.

По уже признанным оценкам около 5 — 7% сотрудников каждой компании в принципе готовы заниматься инновациями. Просто в силу своих внутренних качеств. Специальных мотивационных схем не требуется.

И одной из главных задач становятся принципиальные изменения в оценке деятельности исполнителей. В инновационной деятельности даже те сотрудники, чьи идеи не были доведены до конечного результата, однозначно должны поощряться. На этом сходятся все эксперты.

Взаимодействие инноваций с традиционной деятельностью

В отношении механизмов взаимодействия инноваций с традиционной деятельностью представляется, что пока компании стараются использовать имеющийся опыт, не в последнюю очередь накопленный в ходе автоматизации. Хотя в разных отраслях это взаимодействие может строиться по-разному.

Так на передовых машиностроительных предприятиях, где принципы электронного макета изделия способствовали реализации цифрового двойника ещё до появления термина «цифровая трансформация», ситуацию можно считать более продвинутой. В результате инновации могут относительно гладко и при этом весьма глубоко вливаться даже в ключевые производственные процессы. Характерным примером здесь является завершенный на «Энергомаше» проект Naviman, о котором на конференции «На шаг впереди» рассказал заместитель генерального директора по развитию информационных технологий этой организации Денис Савенков. Идея проекта — оснащение инструментами виртуальной реальности наладчиков сложного производственного оборудования. Надевая специальные очки, исполнитель получает возможность постоянно сравнивать свои текущие действия с некоторой референтной последовательностью наладки оборудования, предварительно смоделированной визуально.

В общем, представляется, что оптимальные «точки кристаллизации» инновационных проектов в отраслях, связанных со сложным ресурсоёмким производством (опять-таки вследствие предшествующей истории развития соответствующих отраслей), более ясны. Иными словами риски неправильного выбора направлений инновационной активности в таких компаниях невелики, хотя и реализация каждого из выбранных проектов, возможно, требует значительных усилий. Соответственно, в этих индустриях от подразделения, отвечающего за инновации, уже сейчас требуются не только и не столько коммуникации с бизнесом, сколько собственные компетенции и инициатива.

Вполне отработанным инструментом развития инноваций, уже используемым в крупном отечественном бизнесе, является создание корпоративных акселераторов и соответственно формирование акселерационных и предакселерационных программ.

В отраслях, производственная деятельность которых больше ориентирована не на сложные ресурсоёмкие проекты, а на оказание массовых услуг, пока приходится больше заниматься коммуникацией с бизнесом и локализацией оптимальных точек приложения инноваций. Функциональный спектр потенциально востребованной инновационной активности здесь очень широк. Поэтому в таких компаниях как МТС, Альфа-банк или Сбербанк сотрудники подразделений, отвечающих за развёртывание инновационной активности, пока в большей степени заняты опросами руководителей функциональных подразделений и анализом их мнений о  потребностях в инновациях.

Стратегической целью, как и некоторое время назад для технологий автоматизации, сейчас уже является более или менее непрерывное покрытие инновационными разработками всей операционной деятельности компаний. Основным же отличием, пожалуй, является то, что в случае внедрения информационных технологий основной проблемой зачастую являлась необходимость существенно менять бизнес-процессы компании. Внедрение же инноваций, по крайней мере на нынешнем этапе, этого почти не требует и основной акцент падает на формирование культуры потребностей в инновационных разработках.

Взаимодействие с исполнителями инновационных проектов

Если сравнивать работу с исполнителями инновационных проектов с некими классическими механизмами, традиционно принятыми в сфере корпоративной автоматизации, можно отметить по крайней мере два важных отличия, отмечаемых буквально всеми специалистами.

  1. Если в случае автоматизации компании традиционно стараются выбирать адекватных по масштабу деятельности партнёров по внедрению, то в случае инноваций даже для очень крупного бизнеса стандартной практикой является взаимодействие с микрокомпаниями или даже индивидуальными специалистами и предпринимателями, вовсе не имеющими юридического лица.
  2. Взаимодействие со стартапами помимо решения массы рабочих вопросов обязательно предполагает наличие дальнейших перспектив, заранее продуманных со стороны компании-заказчика. Так, по словам директора акселератора центра инноваций компании МТС Дмитрия Курина, для компаний-исполнителей инновационных проектов ключевым фактором часто становится то, что может предоставить им компания-заказчик. И не столько для выполнения конкретного проекта, сколько в отношении развития деятельности стартапа в целом. Речь может идти об обучении, глубоком введении в отраслевую проблематику или, скажем, о предоставлении вычислительных ресуров для реализации некоторых собственных идей, напрямую не относящихся к проекту. Не менее важно, по его словам, также давать стартапам ясную перспективу всего жизненного цикла сотрудничества с компанией-заказчиком — от выполнения пилотного проекта до конкретных механизмов дальнейшего взаимодействия и возможной покупки самого стартапа в перспективе.
© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.