Цифровая экономика.

В предыдущей части статьи «Цифровая экономика. Часть 1. Цифровизация в доцифровую эпоху» мы говорили об истоках цифровой экономики и выделили две ключевые мысли.

1. Во-первых, важно понимать, что движение бизнеса к пресловутой цифровой трансформации имеет во многом эволюционный характер и не требует кардинального пересмотра привычных постулатов.
2. Во-вторых, все технологические и организационные изменения, связанные с трансформацией культуры ведения бизнеса внутри и вне компании, касаются не только крупного бизнеса и не только флагманских отраслей, о которых, в основном, принято говорить в данном контексте.

В этой части статьи сосредоточимся именно на моделях и бизнес-акцентах, при этом отметим уже звучавшие мысли об эволюционном характере преобразований и о «демократичности» самих моделей, а значит, и возможности использовать их в бизнесе самого широкого спектра.

Наиболее часто обсуждаемый тезис таков:

Цифровая экономика позволяет теснее консолидировать усилия независимых бизнесов, что в свою очередь трансформирует бизнес-модель каждого из партнёров.

Это общий взгляд на происходящее. Но давайте разберём трансформацию бизнес-моделей детальнее. Как отмечалось ранее, основное отличие цифровой экономики сегодняшнего дня от доцифровой эпохи заключается в том, что в жизненный цикл продукта, построенный на основе цифровой модели, активно вовлекается клиент. Происходит это потому, что проданное заказчику изделие или услуга оснащаются управляющей электроникой вообще и устройствами съёма первичной информации в частности. Кроме того, если смотреть на цифровую экономику с точки зрения новых бизнес-моделей, главной идеей является переход от продуктовой к сервисной модели. Таким образом, очевидны три драйвера изменений:

• вовлечение клиента на всех этапах жизненного цикла продукта/услуги;
• использование информации как коммерческого объекта;
• переход от продуктовой к сервисной модели.

Информация как объект коммерции

Следуя уже сложившейся традиции, сначала приведём наиболее типичный «красивый», но не новый пример из жизни — внедрение умных автомобилей.

Информационная экосистема. Инициатива компании Fiat под названием Uconnect призвана использовать известную концепцию connected car не только с практической целью реализовать в некой отдалённой перспективе идею самоуправляемого автомобиля. Fiat стремится сформировать вокруг своего бизнеса своего рода экосистему, состоящую из представителей самых разных индустрий. Если коротко, суть в том, чтобы по мере движения автомобиля на его бортовой компьютер поступало максимум информации об инфраструктуре, мимо которой он в данный момент проезжает: что продаётся поблизости, какие в окрестностях достопримечательности, есть ли рядом спортивные или развлекательные площадки для взрослых и детей и т. д. По этому же пути пытаются идти многие другие автопроизводители и не только.

По той же модели работает, скажем, компания Home Depot, собирая под своё крыло всех мыслимых (и не обязательно крупных) производителей объектов домашнего интерьера. Общей идеей в данном случае служит небезызвестная концепция «умного дома», когда с целью поддержать те или иные параметры, характеризующие степень комфорта жизни потребителя, необходимо управлять данными объектами с единых позиций.

Сюда же можно отнести другие «хрестоматийные» примеры деятельности уже упомянутых в первой статье компаний John Deer, GE, которые занимаются, соответственно, сельским хозяйством и машиностроением. Все эти примеры из разных областей имеют общие черты.  На сегодня компания John Deer является едва ли не основным ориентиром цифровизации в сельском хозяйстве. На рис. 2 показано, как по мере всё более изощрённого технического оснащения производимой компанией техники меняется ближнее окружение бизнеса и в конечном итоге модель её функционирования.

Рис. 2.  Изменение экосистемы бизнеса и вызванное этим изменение бизнес-модели компании John Deer.

На рисунке, а также из описанного выше примера с моделью компании Fiat видно, что в цифровой экономике бизнес-модель, развиваемая грандами индустрии, распространяется на их многочисленных партнёров из других отраслей, предоставляющих продукты и сервисы, ранее лишь косвенно связанные с первопроходцами нынешней цифровой экономики. При этом характерно следующее:

• во-первых, модель от компаний-инициаторов проникает довольно глубоко: помимо партнёров, она затрагивает субпартнёров, среди которых могут оказаться и предприятия малого бизнеса;
• во-вторых, — и это принципиальный момент — значительная часть взаимных «поставок» в рамках соответствующих индустриальных экосистем приходится на информационные сервисы; это может быть, как видно из рис. 2, информация о погодных условиях, об имеющемся семенном фонде, о возможностях ирригационных систем и т. д.

Информационные сервисы. Отдельно следует говорить о своего рода информационных услугах, увязывающих между собой данные, которые поступают из всех независимых подсистем и за счёт этого приобретают новое качество. Если трактор, к примеру, может автоматически зафиксировать глубину вспашки, то в сочетании с информацией партнёров можно говорить о прогнозах урожайности, на которые уже будет ориентироваться экономика той или иной страны в целом. В случае с умными автомобилями мы видим то же самое. Коммерческим объектом в экосистеме Uconnect становится не столько сам товар, сколько точная информация о его наличии в нужном месте и в нужное время. А будучи консолидированной в пределах различных источников, информация приобретает совсем иную ценность и стоимость.

Чтобы показать важность информационных сервисов в цифровой экономике, приведу другой пример. Развитие электронных и в том числе интеллектуальных систем управления позволяет предлагать на рынке универсальные станки, способные с ювелирной точностью выполнять те операции, для которых ранее требовалось несколько станков. Сам станок — это компьютер, способный принимать, обрабатывать и выдавать информацию, и одновременно минизавод, организующий внутри себя сложные производственные цепочки. Эти технологические тенденции универсальны в производственной индустрии и в целом известны. Из них формируются предпочтения для бизнес-моделей. Именно благодаря функциональной автономности современного оборудования и одновременно его способности удалённо взаимодействовать с «себе подобными» производственный бизнес сегодня развивается так, что эти станки находятся в руках небольших, территориально распределённых предприятий. При такой модели важными атрибутами операционной деятельности становятся не только сырьё и готовая продукция, но и информация. И дело не только в том, что сегодня станок — это компьютер, хранящий в электронном виде производственные данные. Одной из основных задач в такой распределённой слабосвязанной с точки зрения управления среде становится логическая организация производственных цепочек, то есть коммерческая работа с информацией.

Тут снова следует привести аналог из доцифровой эпохи. Во времена расцвета международной кооперации в бизнесе, пришедшегося примерно на 80-ые годы прошлого века, в мире начали появляться компании, специализирующиеся на международной логистике. В собственности у них не было никаких складов, вагонов, самолётов или даже автомобилей. Вся их компетенция заключалась в способности организовать оптимальную цепочку поставок, состоящую из независимых производителей, а после этого на основе оперативно получаемой информации грамотно управлять её работой. Несмотря на масштаб деятельности, такие компании оставались небольшими и мобильными, за что получили название микромультинациональные (micromultinational).

Аутсорсинг. Сейчас благодаря известным тенденциям такая схема может стать популярной во многих отраслях, и ещё одной бизнес-моделью, которую она принесёт с собой, очевидно станет модель аутсорсинга. Производственное оборудование, по ряду причин напрямую связанное с цифровой экономикой, теперь всё более рассредоточено географически и принадлежит разным юридическим лицам. Поставщик конечного изделия работает со многими субподрядчиками по аутсорсинговой модели и в соответствии с ней же может, как и в приведённом выше примере с логистикой, нанимать ещё одну компанию для «оркестрации» всей производственной деятельности в целом. В её задачи входит и анализ информации для последующего совершенствования производственной деятельности в целом. Деятельность этого «информационного» бизнеса в известной мере напоминает деятельность характерных уже для цифровой экономики информационных агрегаторов. Разница в том, что наиболее известные нам сегодня представители бизнеса в этой категории (сайты по продаже гостиниц, авиабилетов, аренды автомобилей и пр.) работают на рынке B2C-услуг, тогда как новые бизнесы такого типа активно появляются и в B2B-сегменте.

Подводя итог, замечу ещё раз, что предметом коммерческих отношений в эпоху цифровой экономики становится информация, служащая как бы слепком любых материальных ценностей или услуг. Вместе с тем она начинает приобретать вполне самостоятельную стоимость, поэтому могут появляться новые бизнес-модели. Далее остановимся на ещё одном сопутствующем факторе — сервисах.

Не продукт, а результат

Центральной концепцией цифровой экономики, если смотреть на неё с точки зрения новых бизнес-моделей, безусловно, является сервисная модель. Сразу оговорюсь, что основным её апологетом, разработавшим и начавшем на практике применять эту модель ровно в том виде, в котором она подаётся сейчас, была компания Rolls-Royce. Её руководители предприняли данную инициативу ещё в начале 60-х годов прошлого века! 1 Именно тогда им пришло в голову вместо самих авиационных двигателей продавать энергию, которая позволяет самолёту летать и перевозить пассажиров или грузы. Продажа производилась в почасовом режиме, и поэтому бизнес-схема получила название power-by-the-hour (то есть «энергия на час»). Даже в то время Rolls-Royce вполне могла совершить подобную революцию в отдельно взятой отрасли или по отношению к отдельно взятому изделию. Тот факт, что датчики физических параметров (температуры, интенсивности газового потока и пр.) в то время стоили дорого, были большого размера и непросты в обслуживании в контексте решения задачи поддержания лётной готовности воздушных судов, никого не интересовал. По этим причинам другие отрасли даже не стремились перенять этот в общем-то успешный с коммерческой точки зрения опыт, хотя модель была известна, успешно применялась в течение всех прошедших десятилетий и существует до сих пор. Только через десятилетия компании Kaeser Kompressoren удалось реализовать подобную схему: они начали продавать не компрессоры, а собственно сжатый воздух в расчёте на кубометр.

Сегодня такая модель носит название Product as a Service, она широко применяется в транспортной отрасли, да и в любой тяжёлой индустрии. В соответствии с ней ведущие мировые авиапроизводители (в частности отечественная компания «Сухой») не продают, а фактически сдают в бессрочную аренду эксплуатирующим авиакомпаниям свои воздушные суда. Также её используют наиболее передовые производители железнодорожного подвижного состава и автомобилей коммерческого использования. В качестве примеров можно привести компании Siemens и Caterpillar. Очередной раз подчеркну, что во всех приведённых примерах технической основой применения модели Product as a Service служит тот факт, что насыщение соответствующего изделия датчиками тех или иных параметров позволяет производителю знать всё о текущем техническом состоянии изделия, его динамике и профиле его эксплуатации пользователем.

Чтобы тезис о сервисной модели не казался связанным только с деятельностью исключительно крупных компаний, рассмотрим совсем другой пример. В Барселоне есть небольшой независимый кинотеатр, не принадлежащий ни одной известной сети. Его особенность в том, что во время показа, скажем, комедийного фильма зрители наблюдают за сюжетом, а за зрителями — десятки чувствительных телекамер, распознающих улыбку на лице каждого из них. Благо, что технически задача такого распознавания сейчас не представляет большого труда. Посетитель оплачивает сеанс на выходе из зала, и тариф прямо пропорционален количеству времени, в течение которого на лице зрителя была улыбка или смех. Если же зритель ни разу не улыбнулся, с него не возьмут ни цента. То есть демонстрация фильма является сервисом, но в данном случае продаётся только конечный результат — эмоции. То же можно сказать и о примере с Rolls-Royce. Техническое обслуживание двигателей существовало всегда, но при реализации принципа power-by-the-hour на рынок предлагается и результат — полезная эксплуатация самолёта в расчёте на единицу времени.

Другой характерный пример внедрения модели Product as a Service связан с относительно новым, но уже популярным на массовом рынке устройством под названием фитнес-трекер. Физически реализуемые функции данного устройства, как известно, ограничиваются максимум двумя датчиками — прецизионным акселерометром, позволяющим измерять степень физической активности, и сенсором частоты сердечных сокращений. Это умеет любой трекер, и в этом отношении все предлагаемые на рынке изделия абсолютно одинаковы. Конкуренция производителей происходит на другом уровне. Если внимательно присмотреться к рынку, станет понятно, что производители конкурируют на уровне попыток предоставить пользователю даже не сервис, а конечный результат. Иными словами, каждый поставщик по-своему комбинирует собираемые за какой-то временной цикл физические параметры. Затем он сводит их в один или два показателя, представляя их как якобы наиболее оптимальные для того, чтобы пользователь трекера мог наилучшим образом следить за своим физическим состоянием. Насколько эти характеристики действительно значимы, большой вопрос, но на рынок продвигаются прежде всего они, а не само устройство. Речь снова о том, что покупателю предлагается конечный результат, в данном случае — якобы гарантия поддержания его физических кондиций в должной форме. Но для этого мало и изделия, и маркетинга. Необходима внушительная информационная поддержка покупателя (как правило, в виде мобильного приложения) и постоянная связь устройства с централизованными ИТ-ресурсами поставщика. То есть то, о чём мы говорили, отмечая ключевые моменты цифровой экономики нынешнего этапа.

Появление модели Product as a Service приводит к изменению в бизнес-акцентах, и в известной мере эти акценты формируют такие бизнес-модели.

1. Взаимодействие с клиентом и маркетинг. Конечно, традиционный продукт и вся производственная деятельность, связанная с его созданием, при этом никуда не исчезает и даже может сильно не модифицироваться. Необходимо производить те же авиационные двигатели, что и ранее, демонстрировать те же фильмы и продавать, как и ранее, те же устройства для личного потребления. Но акцент на маркетинг, равно как и на самые различные формы взаимодействия с клиентом в ситуации использования модели Product as a Service и при попытках продавать результат, безусловно, становится намного сильнее. Знание того, как именно клиент использует услугу или изделие, становиться ключевым, благо дистанционный мониторинг позволяет относительно легко получать эти знания. В результате многие компании переходят от политики развития продукта к политике совершенствования его эксплуатации. Это вновь приводит к трансформации бизнес-модели.
2. Максимизация использования продукции. В результате те же Siemens и Caterpillar, непрерывно получая данные об использовании своей продукции «в полях», делают значительный акцент на том, чтобы максимально детализировать инструкции и руководства по использованию собственной продукции. Схема Product as A Service действительно даёт возможность максимально эффективно задействовать все резервы в этом направлении и прибегать к куда менее гибкой и дорогостоящей схеме коренной модификации продуктового ряда только в случае крайней необходимости. А если и прибегать, то предельно фокусно, основываясь на всё той же собираемой информации.

В обоих случаях интеллектуальные усилия занятого в компании персонала будут уже направляться не только на чисто производственную деятельность, но и на работу с информацией, непрерывно поступающей с различных объектов.

Комментарии 0