Так ли эффективна удаленная работа? Что говорят исследования и китайский опыт

Независимый автор, пишущий о хайтеке в бизнесе

Эпидемия коронавируса запустила грандиозный эксперимент по вынужденному внедрению удаленной работы в мировом масштабе. Несколько ближайших месяцев станут экстремальным тест-драйвом для дистанционной работы и могут оказать определяющее влияние на ее дальнейшее развитие. Возможно, мы, наконец, получим ответ на вопрос, насколько удаленная работа эффективна при массовом использовании.

Всего в мире по оценке аналитической компании Owl Labs, по крайней мере, раз в неделю дистанционно работают 52% офисных сотрудников. Полностью на удаленную работу перешли 16% глобальных компаний, а 44% используют смешанный режим. Однако после многих лет экспериментирования с удаленной работой ряд крупных компаний, такие как Aethna, Best Buy, IBM и Yahoo, стали возвращать сотрудников в офисы.

Что скрывается за большей эффективностью удаленной работы

Многочисленные исследования свидетельствуют о повышении эффективности сотрудников при удаленной работе, но они часто основываются на субъективном мнении респондентов, а не на объективной оценке этого показателя. Так, например, в исследовании 2018 года компании Indeed 57% удаленных сотрудников заявили, что дома они работают более продуктивно. 72% работодателей компаний, где практикуется дистанционная работа, согласны с этим утверждением, 22% считают, что продуктивность осталась на том же уровне и лишь 3% отмечают, что сотрудники стали работать хуже. Однако повышение эффективности не происходит автоматически и, как и все в нашем мире, имеет свою — для кого-то неприемлемую — цену.

В недавнем исследовании Флоридского университета «Влияние роли удаленной работы на продуктивность сотрудников» делается вывод, что при определенных условиях удаленная работа не менее эффективна, чем офисная. Прежде всего, это касается, по словам авторов исследования, «сложных задач, где требуются значительные когнитивные усилия». Это объясняется меньшим количеством отвлекающих факторов при работе дома, что важно для умственной работы, требующей максимального сосредоточения.

Продуктивность удаленной работы оказывается заметно выше у тех сотрудников, кому на работе не хватает поддержки со стороны коллег и руководителя. Возможное объяснение — отсутствие негативного влияния недружелюбной рабочей среды.

В исследовании была изучена эффективность работников разных профессий — маркетинга, программирования, инженеров, бухгалтеров, финансистов, менеджеров по продажам. Согласно его выводам, для большинства из них удаленный режим работы не приводит к падению продуктивности — для некоторых специальностей она выше, для остальных его влияние нейтрально. Хотя, при этом специально подчеркивается, что большинство работало дома не постоянно, а в среднем лишь два дня в неделю.

Одним из неожиданных результатов исследований стало то, что продуктивность удаленной работы оказывается заметно выше у тех сотрудников, кому на работе не хватает поддержки со стороны коллег и руководителя. Возможное объяснение — отсутствие негативного влияния недружелюбной рабочей среды.

Одним из наиболее часто цитируемых в зарубежной прессе является изучение Стэндфордским университетом практики китайского туристического агентства CTrip со штатом в 16 тыс. человек. Перевод части операторов на надомную работу позволил компании повысить их производительность на 13% и сократить затраты на офисные площади на 1000 долларов в пересчете на одного работника. Однако гораздо реже обращают внимание на то, за счет чего это было достигнуто и к чему привело при массовом внедрении. Лишь около трети сотрудников стали действительно работать интенсивнее благодаря более спокойной домашней обстановке, две трети просто стали работать дольше (впрочем, те, кому приходится тратить на поездки на работу 1,5-2 ч в день, а то и больше, как многим в Китае, наверняка согласились бы на некоторое удлинение трудового дня).

Лишь около трети сотрудников стали действительно работать интенсивнее благодаря более спокойной домашней обстановке, две трети просто стали работать дольше. А перевод сотрудников всей компании на удаленную работу имел негативные последствия — они массово стали жаловаться на одиночество.

Переход же от тестового проекта к широкомасштабному переводу сотрудников всей компании на удаленную работу имел негативные последствия — они массово стали жаловаться на одиночество.

Почему компании отказываются от дистанционной работы

Эффективность удаленной работы постоянно ставится под сомнение, несмотря на ее широкое распространение. IBM одной из первых поняла, что, позволив сотрудникам работать дома, она может сэкономить огромные средства на офисных площадях. Избавившись от 5,4 млн. квадратных метров офисной недвижимости, компания сократила расходы на 2 млрд. долларов. В 2009 году согласно заявлению IBM у 40% из почти 400 тыс. ее сотрудников совсем не было офиса. Однако в 2017 году она объявила о намерении вернуть тысячи сотрудников назад. По мнению экспертов, на фоне снижающейся прибыли руководство компании посчитало, что в офисах сотрудники будут трудиться продуктивнее.

Стив Джобс был убежденным противником дистанционной работы — он считал, что лучшие идеи возникают тогда, когда сотрудники случайно пересекаются с коллегами в офисе, а не сидят в одиночестве перед почтовым ящиком.

Отказ от удаленной работы говорит о том, что дистанционная коммуникация оказалась не столь эффективной, как личные контакты. В качестве одного из возможных объяснений предлагается отсутствие непосредственного контакта глаз — чем он теснее, тем проще людям находиться на одной волне. Такие решения для видео-конференц-связи как системы удаленного присутствия способны обеспечить эффект погружения, но они оказались слишком громоздки и дороги для повседневного использования. Да и дело не только в этом.

Другой аспект — удаленная работа может быть не менее продуктивна, чем офисная, но часто оказывается менее креативной. Как показывают исследования, люди, работающие в одной комнате, решают проблемы быстрее, чем их удаленные коллеги. Например, Стив Джобс был убежденным противником дистанционной работы — он считал, что лучшие идеи возникают тогда, когда сотрудники случайно пересекаются с коллегами в офисе, а не сидят в одиночестве перед почтовым ящиком.

Сокращение коммуникаций и обмена знаниями становится препятствием к распространению удаленной работы. Анализ 46 исследований показал, что работа дома более 2,5 дней в неделю негативно влияет на отношение с сотрудниками и передачу знаний.

Продолжительная надомная работа вызывает у сотрудников ощущение социальной и профессиональной изоляции. Другое следствие сокращения возможностей для общения и обмена информацией — снижение уверенности в собственных силах. Как показал анализ 46 исследований, работа дома более 2,5 дней в неделю негативно влияет на отношение с сотрудниками и передачу знаний. Таким образом, сокращение общения и обмена знаниями становится препятствием к распространению удаленной работы.

Пандемия удаленной работы

Все приведенные выше исследования были сделаны до пандемии. Вынужденный, плохо подготовленный массовый переход на удаленную работу из-за карантина может скорее усилить негативное отношение к ней со стороны, как бизнеса, так и сотрудников. Николас Блюм, профессор экономики и автор исследования Стэндфордского университета, весьма скептически относится к его перспективам. Даже если исключить трудности перехода, сравнимого повышения эффективности, как в китайском эксперименте в компании CTrip, вряд ли стоит ожидать.

Если глубже проанализировать опыт CTrip то можно сделать следующие выводы.

  1. Во-первых, на удаленную работу в CTrip переводились только те, кто выразил желание, а их деятельность не предполагала работу в команде. Они выполняли достаточно простые задачи, отвечая на звонки, и им не надо было взаимодействовать с коллегами. Ситуация же с карантином из-за эпидемии COVID-19 отличается от описанной. У сотрудников нет выбора — они вынуждены работать из дома, как сейчас происходит во многих китайских и транснациональных компаниях. В CTrip же только половина операторов выразила такое желание. Те же, кто был вынужден это сделать не по своей воле, чаще чувствовали себя подавлено и одиноко.
  2. Во-вторых, сотрудники CTrip работали дома не все время, а только четыре дня в неделю. На один они приезжали в офис, и это было важно для сохранения контакта с коллегами и укрепления вовлеченности в деятельность компании. В нынешней ситуации вынужденное постоянное нахождение дома, день за днем, неделя за неделей, неизбежно будет усиливать депрессию.
  3. В-третьих, операторы CTrip прошли предварительно обучение, тогда как сегодня для многих сотрудников это оказывается первым подобным опытом — они как плохо вооруженные новобранцы, брошенные в бой.

Чтобы смягчить последствия социальной изоляции, профессор Блум рекомендует ежедневно проводить получасовые видеочаты, где люди бы могли обсудить свои дела, новости, события в мире — все что угодно, но только не работу. Непосредственным руководителям он советует тратить по 10 мин каждое утро на индивидуальный разговор по видеосвязи с каждым сотрудником. Все это отнимает время, но чрезвычайно важно для социализации сотрудников и, в конечном итоге, сохранения их работоспособности.

Китайский опыт удаленной работы

Первые результаты китайского опыта пока не позволяют сделать объективные выводы о влиянии дистанционной работы на эффективность — слишком мало времени прошло, но они дают возможность оценить краткосрочные последствия массового перехода. После наступления нового лунного года из-за введенных ограничений свыше 18 млн. китайских компаний были вынуждены перейти на работу онлайн. По подсчетам интернет-провайдера QuestMobile, китайские пользователи стали находиться в Сети на 20% больше, чем обычно. Приложениями для удаленной работы воспользовались 300 млн. человек в Китае (по данным исследовательского агентства iiMedia).

Чтобы смягчить последствия социальной изоляции некоторые эксперты рекомендуют ежедневно проводить получасовые видеочаты, где люди бы могли обсудить свои дела, новости, события в мире — все что угодно, но только не работу.

В Китае удаленная работа исторически плохо сочеталась с культурными традициями, например такими как «гуаньси» — сложной системой неформальных связей, где общему отдается приоритет над личным. При дистанционной же работе социальные связи неизбежно ослабевают. Кроме того, многие менеджеры китайских компаний стремятся контролировать все, чем занимаются их подчиненные на работе и сколько они сделали. И хотя имеется немало инструментов для объективного контроля, все же удаленная работа предполагает доверие сторон и самостоятельность работника.

Первые результаты лишь укрепили многих китайских руководителей в их неприятии дистанционной работы. Так, в компании Tuputech, занимающейся распознаванием образов, около 60% сотрудников были полностью переведены на надомную работу. В результате эффективность резко упала — у менеджеров по маркетингу она снизилась на 50%, а у проектировщиков аппаратного обеспечения на 70%. При этом у программистов Tuputech эффективность не упала.

Первые результаты перехода на удаленную работу лишь укрепили многих китайских руководителей в их неприятии такого режима. Хотя плохие результаты могут быть связаны с трудностями адаптации к такому режиму работы.

Такие результаты могут быть связаны с трудностями адаптации к такому режиму работы. В компании DDD Online, специализирующейся на виртуальной реальности, продуктивность вначале упала до 60% от прежних уровней. Однако спустя две недели после устранения технических и организационных проблем она выросла до 90%, а по временам достигала прежних уровней. Это уже неплохой результат, если рассматривать удаленную работу в качестве чрезвычайной меры, но вряд ли будет способствовать повышению ее привлекательности в глазах работодателей.

Кроме того, опыт китайских компаний показал, что не все задачи можно одинаково эффективно выполнять дома и в офисе — продуктивность сильнее падает у тех, кто работает с людьми и физическими объектами. Те, кто может работать полностью самостоятельно, справляются лучше — у программистов той же Tuputech она осталась на прежнем уровне.

Наконец, для многих сам переход на удаленную работу дается с трудом — согласно отчету Quartz сотрудники жалуются на гиперконтроль со стороны работодателей, отвлекающие факторы дома, удлинение рабочей смены и отсутствие границ между работой и домом. Тем не менее, более половины опрошенных утверждают, что они успешно адаптировались к удаленной работе, а 36,5% заявляют, что «более или менее» приспособились к новой реальности.

Последствия «идеального шторма» для удаленной работы

Надежды на широкое внедрение средств и практик удаленной работы вспыхивают с каждым новым кризисом. Так, в США в 2001 после террористической атаки на Всемирный торговый центр многие американцы боялись выходить на улицу, а в 2008 предпочитали работать дома из-за высоких расходов на поездки на работу ввиду подорожания бензина. Аналитики каждый раз заявляли, что это приведет к долгосрочному изменению в поведении работодателей и полному отказу от поездок на работу.

Такой широкомасштабный опыт организации удаленной работы как сейчас не может, конечно, пройти бесследно. Однако, откат назад неизбежен. И для многих компаний это шанс повысить собственную гибкость, когда сотрудники имеют возможность часть времени работать дома, а часть в офисе.

Такой широкомасштабный опыт организации удаленной работы как при идеальном шторме в экономике из-за пандемии не может, конечно, пройти бесследно. Использование цифровых инструментов для совместной работы получит новый сильный толчок. В конце концов, если компании инвестируют средства в организацию надомных рабочих мест, то глупо отказываться от сделанных вложений, когда они могли бы быть полезны на протяжении многих лет.

Однако, откат неизбежен. Так, китайский разработчик игр Beijing Chukong Technology планирует вернуть всех сотрудников обратно в офис по окончании эпидемии. В компании считают, что из-за культурных традиций у них нет достаточных стимулов для эффективной работы на дому, а для их мотивации необходимы постоянные надзор и ограничения.

Тем не менее, для многих компаний, это шанс, хоть и непрошенный, повысить собственную гибкость, когда сотрудники имеют возможность часть времени работать дома, а часть в офисе. Как показывают многочисленные исследования и практика компаний, такой режим является во многих случаях наиболее эффективным с точки зрения общей продуктивности сотрудников.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.