Развитие современного бизнеса, как известно, невозможно без мощной информационной поддержки. Организация этой поддержки таким образом, чтобы каждый шаг имел обоснованный, чётко понимаемый бизнес-смысл и при этом гарантированно приносил результат, была, да и по сей день остаётся, мечтой всех предпринимателей. Попытки в этом направлении предпринимались как в глобальном масштабе, так и на локальных рынках. Например, около двадцати лет назад, во время появления на российском рынке первых комплексных информационных систем, некоторые отечественные разработчики (стремясь, очевидно, как-то выделиться на фоне зарубежных) давали обещание, что в обозримом будущем смогут давать заказчику в том числе финансовые гарантии. То есть отвечать своими деньгами за повышение эффективности бизнеса клиента, которое должна будет якобы обеспечить их система. По тем или иным причинам этих поставщиков давно нет. Нынешние лидеры рынка никогда таких обещаний не давали. В результате мы и сейчас имеем вполне классическую структуру ответственности за результаты ИТ-внедрений.
Аутсорсинг и ответственность за бизнес-результат
Но мало-помалу ситуация меняется. Причём как благодаря новым направлениям бизнеса, так и некоторым тенденциям развития автоматизации. Характерный тому пример — развитие услуг аутсорсинга вообще и аутсорсинга бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) в особенности. Производственные компании, не владеющие ни одной единицей оборудования, или, скажем, организации, занимающиеся логистикой, у которых полностью отсутствует собственный парк каких-либо транспортных средств, появились далеко не вчера. По крайней мере, задолго до введения в обиход термина «цифровая экономика». Эпоха глобализации, или просто укрупнения бизнеса в масштабах страны, сделала эту тенденцию ещё более осязаемой.
Популярность модели аутсорсинга разного рода сервисов подтолкнула провайдеров (в то время, по сути, компаний, сдающих в аренду основные средства — производственное или торговое оборудование, транспортные средства и проч.) к тому самому аутсорсингу бизнес-процессов. Иными словами, появилась возможность дополнения услуги аренды оборудования различными сопутствующими эксплуатационными и информационными сервисами. Объединение этих сервисов в рамках решения единой бизнес-задачи, по сути, и представляет собой аутсорсинг бизнес-процессов. При этом провайдер хотя бы частично начинает отвечать за конечный бизнес-результат, который получает клиент.
ИТ и модель потребления, ориентированная на результат
Что касается корпоративной автоматизации, то она тоже в целом следовала этой тенденции. Однако, в ИТ движителем стали уже не бизнес-тенденции, а скорее технологические. Распространение облачных технологий позволило развивать небезызвестную сегодня и уже вполне зрелую концепцию ресурсного потребления ИТ, когда те или иные вычислительные мощности, системы хранения данных или же прикладной функционал потребляются по мере необходимости в данных ресурсах. В соответствии с этим внешний провайдер строит и модель ценообразования. Это можно сопоставить с арендой производственного и иного оборудования, о чём мы сказали выше.
Однако, в последнее же время всё чаще приходится сталкиваться с неким расширением такой идеологии потребления и оплаты ИТ-услуг, которая получила название outcomes-based pricing, или модель потребления, ориентированная на результат. Имеется в виду появление обоснованных методических разработок, позволяющих привязывать потребление различных ИТ-ресурсов к той или иной типичной бизнес-функции заказчика и, соответственно, тарифицировать ИТ-услуги в соответствии с количеством и качеством исполнения данных функций. В результате движение к ИТ-сервисам, за которые ИТ-провайдер отвечает именно с точки зрения получения конечного бизнес-результата, получило дополнительный импульс
Существуют литературные данные о том, что уже в настоящее время такой моделью (пока точечно и только по небольшому набору услуг) пользуется до 5 — 7 процентов крупных компаний, хотя подробных описаний неких законченных кейсов её использования, похоже, пока не существует. Однако, по совокупности публикаций, а также на основе простейшего анализа предшествующего опыта корпоративной автоматизации, некоторые выводы об основных плюсах и минусах новой концепции сделать всё-таки можно. Не претендуя, разумеется, на полноту, постараюсь перечислить хотя бы основные моменты.
- Плюс модели потребления, ориентированной на результат в том, что в целом идея здесь не нова. Мы привыкли к тому, что многие методические идеи приходят в бизнес со стороны ИТ, но здесь мы скорее имеем обратную ситуацию. В статьях многих ведущих консалтинговых компаний эта концепция обсуждается применительно к бизнес-объектам. О её использовании применительно к ИТ-сервисам речь пока не идёт, но, скажем, обсуждения возможных схем ценообразования в рамках этой модели представляются универсальными и, соответственно, полезными, в том числе и в случае предоставления ИТ-услуг.
- Ещё один плюс — модель потребления, ориентированная на результат, универсальна. Она подходит не только для процессного, но и для любого другого вида деятельности, особенно если речь идёт о большом количестве повторяющихся операций. Кроме того, считается, что она очень хорошо масштабируется и может применяться не только к сквозным процессам и значимым бизнес-функциям, но и, если необходимо, к весьма примитивным процедурам, служащим строительными блоками для более крупных бизнес-сервисов. Например, это может быть процедура разрешения сотрудниками кол-центра одного из видов инцидентов, который в среднем задействует определённое количество вычислительных ресурсов и обращений к ресурсам памяти. И то, что таких инцидентов обычно бывает много, позволяет относиться к усреднённым параметрам как к весьма достоверным.
- Преимуществом модели потребления, ориентированной на результат, в сфере ИТ так же признаётся и то, что с её помощью можно достаточно эффективно оценивать и совершенствовать связи, строящиеся по схеме «ИТ-сервис — бизнес-результат». Впрочем, эффективность оценок достигается в том случае, если подобные схемы оттачиваются во взаимоотношениях между независимыми организациями, а не внутри компании. Это известный факт, благодаря которому аутсорсинговая модель, несмотря на неизбежные накладные расходы считается эффективной.
Модель потребления, ориентированная на результат, универсальна. Она подходит не только для процессного, но и для любого другого вида деятельности, особенно если речь идёт о большом количестве повторяющихся операций.
В известной мере идеология, заложенная в модели потребления, ориентированной на результат, сродни современной бизнес-модели Product-as-a-Service, как известно, тесно связанной с небезызвестной цифровой трансформацией бизнеса. И в том, и в другом случае во главу угла ставится возможность непрерывно оценивать эксплуатационные характеристики изделия или услуги с точки зрения результата, которые они способны предоставить клиенту. - К числу факторов, сдерживающих применение модели outcomes-based pricing (помимо, разумеется, недостаточной зрелости методических разработок в области связывания потребления определённых ИТ-ресурсов с выполнением тех или иных бизнес-функций), специалисты относят необходимость подробного раскрытия документации о результатах деятельности внешнему провайдеру. По крайней мере, это неизбежно должно касаться исполнения тех бизнес-функций, в отношении которых применяется модель outcomes-based pricing.
Если же говорить о перспективах, то можно смело утверждать, что родство двух упомянутых концепций, их совместные возможности по конвертации любого товара в услугу, оцениваемую с точки зрения бизнес-результата, позволит модели потребления, ориентированной на результат, успешно развиваться в условиях цифровой экономики.
С другой стороны, модель Product-as-a-Service способна усложнять механизмы взаимодействия участников глобальной бизнес-экосистемы. Теперь приобретатель ИТ-сервисов может использовать их уже не для себя, а для оказания услуг в отношении собственных изделий, находящихся в эксплуатации у заказчиков данного приобретателя. Таким образом, он выступает как своего рода посредник, а бизнес-эффект от ИТ-сервиса имеет место уже в самой конечной точке данной цепи услуг. Всё это, по всей видимости, повлечёт за собой ряд методических сложностей, которые, безусловно, будут преодолеваться.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь