Три парадигмы предпринимательства
В первой части статьи мы показали, что мир становится все более хрупким и тревожным, а изменения все более динамичными и радикальными. Одна из особенностей BANI-мира – предприниматели получают все возрастающее количество сигналов о некотором изменении окружающей среды, на которые необходимо реагировать. Некоторые из этих сигналов очень слабые и незаметные, некоторые наоборот, сильные и очевидные для всех. Давайте проанализируем, как зависят неопределенность и риски предпринимателя от силы воздействия этих сигналов (рис. 1).
Сначала сигналы о потенциальных возможностях и проблемах очень слабые, редкие и практически никому не видны. Постепенно, если изменение продолжает происходить, сигналы становятся более сильными и сила их воздействия нарастает. В результате они постепенно становятся видимыми большому количеству предпринимателей (зеленая кривая, рис. 1).
А как ведут себя риски предпринимателя? Они ведут себя прямо противоположно – сначала, при слабых и редких сигналах риски предпринимателя очень высокие, никто не понимает, о чем говорит этот сигнал, никто не знает, что нужно делать. А потом, если изменение продолжается, и сигналы постепенно становятся очевидными для многих, эти риски спадают. В конце концов, многие предпринимают действия в ответ на эти сигналы и эти действия становятся мейнстримом. Тогда риски первопроходца падают до минимума (синяя кривая, рис. 1). Существует точка пересечения этих кривых и можно выделить три основные логики предпринимателя, три парадигмы.
Рис. 1. Три основные парадигмы предпринимательства в SPOD-мире.
Реактивные действия, «плывем по течению»
Это левая область, левее точки пересечения кривых на рисунке 1. В этой области сигналы о новых возможностях и рисках сильные и заметны многим предпринимателям. Это привычная многим парадигма поведения. Мы так устроены, что большую часть нашей жизни совершаем реактивные действия, то есть реагируем на явные сигналы. Каждый день 85-90% действий мы совершаем на автомате, запрограммированно действуем в ответ на те или иные изменения и ситуации. Мы не думаем, но в результате почти не тратим ресурсы на принятие решений.
В компаниях такие реактивные действия – это работа по сильным сигналам: регламентам, приказу начальника или после четкого указания коллеги, что же надо делать, а также по детальному и утвержденному ТЗ. Огромная часть работы сотрудников компании – это реактивные действия в ответ на явные и сильные сигналы от руководства.
Парадигма «плывем по течению» очень важна для любого предпринимателя. Значительная часть задач в бизнесе связана не с реакцией на возникающие вызовы или изменениями, а с масштабированием удачных практик и обеспечением эффективности такого расширения. Ставка на масштабирование бизнеса – логичный выбор многих предпринимателей и это нельзя сделать без повторяющихся правил, процедур и регламентов.
В области «реактивного действия» сигналы сильные, а значит на них кто-то уже реагировал раньше. Это обеспечивает важнейшее преимущество области – определенность и стабильность, результат в целом предсказуем. И это нам помогает экономить ресурсы.
Однако сделать что-либо серьезное и новое в рамках данной парадигмы практически невозможно. На рынке компания, которая «плывет по течению» и применяет стратегию масштабирования, будет вечным «номером 5», перенимающими уже проверенные другими решения и шаги.
Предпринимательство в высокой неопределенности, «безумство храбрых»
Теперь давайте посмотрим на крайнюю левую область, где сигналы о новых возможностях и рисках слабые, их почти никто не видит (рис. 1). Эти сигналы не похожи на те симптомы проблем, которые мы видели ранее. Те, кто их видят, не знают, что это: симптомы проблем и каких, проблески возможностей или что-то иное? Обычно и то, и другое вместе, и еще масса неопределенности в придачу. В BANI-мире в этой области мы сталкиваемся с теми самыми «черными лебедями» и входим в новую, совершенно незнакомую нам ситуацию.
Есть определенный тип предпринимателей, которые очень внимательно следят за окружающей средой и своим бизнесом, и которые развили в себе чувствительность к слабым сигналам. И, благодаря высокой чувствительности, они видят эти сигналы раньше других. Если они не только видят, но и способны действовать, несмотря на недостаток понимания ситуации, то мы приходим ко второй парадигме предпринимательства – действиям в высокой неопределенности.
У таких предпринимателей почти не бывает конкурентов, но они несут на себе огромный риск первопроходца, ведь этого еще никто не делал. Неудивительно, что 9 из 10 инновационных стартапов не выживают, «безумству храбрых поем мы песню…».
Предпринимательство в средней неопределенности, «талантливый второй»
Наконец, между этими двумя крайними областями есть средняя область. Здесь уже не только кучка избранных, а более широкая группа предпринимателей видит сигналы, хотя они по-прежнему достаточно слабые, чтобы их заметило большинство. И эти сигналы уже более понятные, хотя и не до конца. Как правило, кто-то из первопроходцев уже отреагировал на них. Поэтому, это новая ситуация, в которой мы, однако, уже видим чьи-то действия и начинаем что-то понимать.
Здесь предприниматель также действует проактивно, но не так быстро, как первопроходец, давая себе некоторую паузу на подумать и посмотреть. В этой области риски уже не такие большие, как в предыдущей, и неопределенность меньше. По сути это оптимальная область для инициатив, не претендующих на абсолютную новизну и придерживающихся среднего уровня инноваций.
Это область «талантливых вторых», которые идут за лидерами, уже кое-что зная и понимая через их опыт. Да, здесь уже есть конкуренция, но и она еще невысокая.
Классический пример – компания Dell Computers. Компания традиционно вкладывает в R&D не очень много денег, но зато очень внимательно следит за возникающими перспективными моделями и идеями. При этом руководители компании могут очень эффективно применить появившиеся идеи, например, выстроить короткую цепочку создания ценности, убрать посредников и так далее. Здесь предприниматель выигрывает не благодаря чутью визионера, а благодаря таланту практика.
Но неопределенность в этой области все-таки очень существенна, и ошибок бывает много. Многие вещи, которые первоначально кажутся понятными, оказываются совсем не такими. Даже в этой области лишь 10-20% идеи и продуктов оказываются действительно хорошими, остальные 80-90% – это ошибки. Особенно в начале пути, когда пробуются различные идеи, и очень мало понимания, как они сработают.
Что изменил BANI-мир?
А теперь давайте вспомним о BANI-мире. Мир стал более хрупким, а изменения все более динамичными и радикальными (мы писали об этом в первой части статьи). Это означает, что область реактивных действий, где можно «плыть по течению» и масштабировать бизнес, драматически уменьшается (рис.2). Сигналы, которые возникают, все чаще связаны с новыми ситуациями, с которыми предприниматели еще не сталкивались. Компании все чаще оказываются в ситуации, когда некому сказать, что конкретно надо делать, никто не знает, как же поступить. Да, это происходит отнюдь не всегда, но определенности становится все меньше и меньше. Предыдущий опыт и знания нередко оказываются бессильны, мы знаем все меньше и меньше.
А область проактивных действий, где есть высокая или средняя неопределенность, наоборот, расширяется. Мы много писали об этом в первой части статьи и именно это расширение, по сути, зафиксировано в самой аббревиатуре BANI. Соответственно, масштабирование бизнеса становится все менее и менее успешной парадигмой предпринимателя.
То есть все большее количество предпринимателей работают в неопределенности и парадигмах «безумство храбрых» и «талантливый второй».
Рис. 2. В BANI-мире основные парадигмы предпринимательства – это «безумство храбрых» и «талантливый второй».
Что такое предпринимательство?
И теперь пришло время привести определение предпринимательства, которое дает Гарвардская школа бизнеса:
Обратите внимание, что это определение предпринимательства не связано с созданием бизнеса, оно более широкое – это способ и подход к жизни. Практически все люди способны работать в области сильных сигналов и реактивных действий. Однако отнюдь не все способны действовать в области высокой неопределенности, быть «безумно храбрыми».
Первый аспект этого подхода – проактивность и использование возможностей. Да, можно следовать за сильными сигналами и повторять то, что сделали другие, масштабировать чужие идеи. Но это не предпринимательство в строгом смысле этого слова, хотя и может быть бизнесом.
Второй аспект этого подхода – ресурсы. Если руководитель оправдывает бездействие тем, что ему не хватает ресурсов, то он не предприниматель. У предпринимателя почти всегда не хватает ресурсов, но он действует несмотря на это. Именно потому, что он не может не воспользоваться возможностью. Всегда достаточно ресурсов для первого шага или нескольких шагов и предпринимателю этого достаточно. Если главная проблема лидера заключается в том, что не хватает ресурса – это симптом того, что перед нами не предприниматель.
Предпринимательские команды и свободные агенты
Однако большие компании рассчитаны на масштабирование и априори менее динамичны и адаптивны по сравнению с небольшими. Как они могут обеспечить высокую адаптивность? В BANI-мире большие компании вынуждены уменьшаться и делиться при масштабировании. Некоторые из них выделяют ключевые направления ведения бизнеса и организуют их как предпринимательские команды, способные держать «руку на пульсе» рынка и быстро изменяться. Повсеместной практикой стало создание внутри крупных компаний акселераторов и инновационных зон, способных адаптироваться к изменению требований потребителей и быстро создавать новые продукты. В BANI-мире даже крупные компании свои важные направления организуют как работу предпринимательских кросс-функциональных команд.
Помимо этого, уменьшается общее количество компаний и увеличивается количество фрилансеров и свободных агентов на рынке. Раньше, в SPOD-мире, те, у кого была предпринимательская жилка, стремились наниматься в большие компании и там реализовывать себя. Сегодня эти перспективы уже не такие заманчивые. В результате, выросло количество свободных предпринимателей и сильных менеджеров-фрилансеров. В BANI-мире многие активные люди с предпринимательской жилкой стали фрилансерами и работают в нескольких проектах. Поэтому можно сказать, что сегодня количество активных агентов в экономической среде увеличилось, наступает такая эра предпринимательства.
Баланс проактивного и реактивного действия
И, наконец, последний момент. Весь предыдущий анализ сводится к тому, что, немного огрубляя, в бизнесе есть две принципиально разные парадигмы:
- инновации и качественное развитие;
- масштабирование и количественный рост.
Инновации требуют отказа от привычных схем, правил и моделей деятельности, ориентируясь на создание нового. И сердце предпринимательства, как мы видели из определения Гарвардской школы бизнеса, в большой степени здесь. Масштабирование требует другого – выполнения привычных схем и правил порядка, стандартов и высокой эффективности.
Однако для предпринимателя важны и инновации, и масштабирование. Более того, инноваций без масштабирования, пусть и ограниченного, просто не бывает.
И ее решение определяется в большой степени личностью, психологической структурой и ментальностью предпринимателя.
Эти принципиально разные парадигмы можно метафорически описать как «хаос», который сопровождает инновации и порядок, на который завязано масштабирование. На эту тему очень хорошо высказался Фридрих Ницше, он сказал, что, наверное, счастье у человека возникает тогда, когда есть баланс дионисийского начала, как некоторого олицетворения хаоса и аполлонического начала, как образа порядка и гармонии. Аналогично в бизнес-жизни каждого предпринимателя счастье – это определенный баланс инноваций и масштабирования, проактивного и реактивного действия.
От предпринимателей сейчас требуется идти вперед, двигаться и ни в коем случае не тормозить. Предпринимательство в BANI-мире – это и способ выживания и, если получится, развития. Перед предпринимателями сегодня встает много вопросов, а правильные ответы на эти вопросы заранее не известны. Есть лишь правильный путь, который может дать эти ответы. Какие же стратегии сейчас выбирать? Об этом мы поговорим в третьей части цикла.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь