Предпринимательство в BANI-мире

Достаточно влиятельные эксперты, попытались построить более или менее системную картину мира, то есть описать наиболее общие характеристики нашей ситуации. Один из самых простых подходов – описание через аббревиатуры SPOD, VUCA и BANI.

SPOD-мир

Считается, что до конца 80-х годов мир описывался аббревиатурой SPOD (рис. 1):

• Steady – устойчивый;
• Predictable – предсказуемый;
• Ordinary – простой;
• Definite – определенный.

То есть это был стабильный и предсказуемый мир, в котором многое было определено и понятно, существовал простой и привычный порядок жизни. Конечно, для современников этот мир не был таким, в нем была и некоторая неопределенность, и «черные лебеди». Но все-таки, по сравнению с наступившими позже временами VUCA и BANI это было достаточно стабильное и спокойное время.

SPOD-менеджмент

Наиболее важная черта бизнесов в SPOD-мире – это функциональная иерархия с узкими четкими понятными границами, те самые «функциональные колодцы», с которыми в это время пытались бороться. Менеджеры и руководители стремились к четким определениям и описаниям всех позиций и ролей в деятельности. Это был мир строгих процессов (именно в это время расцвел процессный взгляд на бизнес) и правил. Основная парадигма менеджмента в SPOD-мире – это минимизации затрат, все управление вертелось вокруг этого.

Но эти старые добрые времена завершились бурными девяностыми. Причем речь не только о России. Под влиянием подрывных (disruptive) технологий, прежде всего информационных, в спокойном SPOD-мире произошли радикальные изменения. В конце 1980-х годов прогресс ускорился, и новые технологии стали появляться быстрее, чем новые поколения людей. Человечество уже не могло переваривать происходящие технологические изменения, и картина стала серьезно меняться. Затем ориентировочно в 1985-87 годах ситуация подошла к точке сингулярности, и мир перешел в новое состояние, которое описывается как VUCA.

Рис. 1. SPOD, VUCA и BANI-миры.

VUCA-мир

Концепцию VUCA первыми сформировали американские военные. Термин VUCA ввел в 1987 году полковник Стефан Гаррос (Stephan Garros), психолог и специалист по поведению. Он описал VUCA-мир как:

• Volatility – полный изменений;
• Uncertainty – неопределенный;
• Complexity – сложный и запутанный;
• Ambiguity – двусмысленный и сомнительный.

Динамичные изменения привели к сложности, запутанности и неоднозначности мира. Он перестал быть стабильным и предсказуемым. Скорость технологических изменений продолжила нарастать, это вызвало бум интернет-компаний и серьезные изменения бизнес-моделей. Важно, что эти изменения вели к неопределенным и непонятным результатам. Недаром в это время мы впервые столкнулись с драматичными событиями на технологических рынках (крах доткомов).

VUCA-менеджмент

В ответ на усложнение мира усложнялась и структура бизнеса. Начиная с конца 80-х годов происходило серьезное превращение функциональных корпоративных иерархий в матричные структуры. Конечно функциональные иерархии сохранились, они доказали свою эффективность. Но стали возникать  различные новые структуры (например, проектные), которые все более и более комплексно обслуживали потребителей, потребности которых все возрастали. Это время расцвета проектных подходов к деятельности.

Одновременно на многих рынках предложение начинает резко превышать спрос. VUCA-мир – это мир изобилия товаров и услуг. Рыночная власть переходит от поставщиков к потребителям. В результате перед руководителями компаний встает новая задача – построить бизнес от клиента, начиная с маркетинга и взаимоотношений. Ориентация на клиента становится доминирующей парадигмой VUCA-мира. Однако старая парадигма минимизации затрат, характерная для SPOD-мира, тоже сохранилась, компании не спешили отказываться от нее. В результате менеджеры стали строить компании одновременно в двух парадигмах: сокращения затрат и обеспечения быстрого ответа на меняющиеся требования рынка. Нередко эти парадигмы вели к прямо противоположным решениям, и эта двойственность стала отличительной чертой VUCA-менеджмента.

Матричные структуры и двойное подчинение, а также работа в двух бизнес-парадигмах отразились на требованиях к персоналу. Важная черта компаний VUCA-мира – двойная специализация. Специалисты, работающие в это время, должны были иметь две разные области компетенций:

• компетенции в конкретной области деятельности;
• интегральные компетенции, например, способность работы в проектных и иных кросс-функциональных командах.

Наконец, именно тогда компании начинают обращать внимание на время, которое позже, уже в BANI-мире, станет важнейшим стратегическим фактором.

BANI-мир

До 2020 года, в течение тридцати с лишним лет, мир описывался как VUCA. Пока Джамаис Кашо (Jamais Cascio), известный американский антрополог и футурист, не предложил описывать мир другой аббревиатурой — BANI. Кашо утверждал, что после 2020 года возникла новая ситуация (Facing the Age of Chaos). По мнению Кашо, наступление нового мира связано с тремя основными факторами:

• драматичными социально-технологическими изменениями, социальными сетями, мобильным интернетом и мессенджерами;
• наступлением пандемии COVID и последующего перехода к постпандемии;
• климатическими изменениями.

BANI-мир характеризуется как:

• Brittle — хрупкий;
• Anxious — тревожный;
• Nonlinear — нелинейный;
• Incomprehensible — непостижимый или непредсказуемый.

По сути, это продолжение и усиление тех свойств, которые были характерны для VUCA-мира.

Акроним BANI понравился, но не в конкретных акронимах суть. Кашо действительно прав: мы видим, что мир становится все более хрупким и тревожным, а изменения все более динамичными и радикальными. Одна из особенностей BANI-мира – это крайне высокая изменчивость, мы приближаемся к пределам адаптивности и гибкости, на которые способны наши команды, компании, отрасли и страны. И в целом ряде случаев нашей адаптивности уже не хватает.

В корпоративном мире происходят мощные цифровые трансформации, которые можно рассматривать как адаптацию, в широком смысле, к резко изменившимся условиям. Цифровые трансформации происходят на разных уровнях и иногда выходят на уровень новых продуктов и бизнес-моделей. С этой точки зрения цифровая трансформация – это не столько использование некоторого набора новых технологий, сколько ответ менеджмента на вызовы BANI-мира. Правда, ответы преимущественно технологического плана, но возникают и новые подходы к стратегии и организации деятельности, о чем мы поговорим во второй части статьи.

Что же лежит в основе этих радикальных изменений, почему они стали возможны? На это есть два ответа:

• закон ускоряющейся отдачи;
• цифровой и сетевой разрывы.

Закон ускоряющейся отдачи

Всем известен закон Мура, который утверждает, что каждые два года происходит удвоение количества транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы. Как видно из рисунка 2, в целом он подтверждается практикой. Известный американский изобретатель и футуролог Рэймонд Курцвейл (Raymond Kurzweil) обобщил и расширил закон Мура. В книге «Эпоха духовных машин» Курцвейл предложил «Закон ускоряющейся отдачи», согласно которому некоторые эволюционные системы развиваются аналогично закону Мура. В эссе 2001 года «Закон ускоряющейся отдачи» он развил эту идею, предположив, что закон Мура можно расширить на многие другие области.

Рис. 2. Закон Мура.

Интересно посмотреть на основные идеи Курцвейла.

1. Закон удвоения, который Мур сформулировал для интегральных микросхем на самом деле существовал давно. И этот закон верен не только для микросхем, но и для многих других технологий. Курцвейл назвал этот закон «законом ускоряющейся отдачи».
   Закон ускоряющейся отдачи верен для целого ряда областей человеческой деятельности, которые связаны с любой информационной технологией.
2. В основе закона ускоряющейся отдачи лежат свойства информации как основного актива. Если некоторая область деятельности, технология или бизнес основаны на информации и приводятся в движение информационными потоками, то соотношение стоимости и производительности (то есть некий аналог эффективности) может удваиваться примерно каждый год. Совсем не обязательно, что удвоение произойдет, но оно может произойти. Сегодня существует несколько областей бизнеса, в которых это возможно. Причем это не только искусственный интеллект, робототехника, 3D-печать и нейронауки, но и ряд направлений в энергетике, машиностроении и транспорте, тесно завязанных на использование информации.
3. Если закон удвоения отдачи начал работать, то он больше не останавливается. По Курцвейлу у этого закона нет никаких ограничений. Хотя, конечно, здраво размышляя, с этим нельзя согласиться, ведь все имеет свои границы, и этот закон тоже. Никакой рост не может длиться бесконечно.

Цифровой и сетевой разрывы

Второй ответ на вопрос, что же лежит в основе радикальных изменений – это цифровой и сетевой разрывы. Что это такое? Сегодня в наших компаниях наблюдается два ключевых разрыва.

Цифровой разрыв. Под «цифровым разрывом» (digital divide) традиционно понимается неравенство между людьми, предприятиями и странами, как при получении информации, так и в доступности ИТ и использовании Интернета. Очевидно, что бурное развитие информационных технологий не будет происходить равномерно. Это касается и компаний. Цифровой разрыв применительно к компаниям и организациям – это неравенство в получении информации о их работе и в использовании современных ИТ.

Если ранее этот цифровой разрыв в компаниях был не так заметен, то сейчас он усугубляется тем, что любой объект, субъект или процесс могут быть смоделированы в цифровом виде. В отчете «2021 technology industry outlook» эксперты Deloitte приводят такие цифры: 74% руководителей считают, что их человеческие ресурсы и организация бизнеса должны быть преобразованы в цифровой формат, но они чувствуют, что только 17% их специалистов способны и готовы сделать это. Это и есть цифровой разрыв. Он говорит о том, что ведущие организации и предприятия резко оторвались в плане цифровизации, воспользовавшись преимуществами, которые открывают цифровые объекты.

Какие же это преимущества? Дело в том, что цифровые объекты обладают другими свойствами и по-другому влияют на эффективность бизнес-модели (как нам говорит закон ускоряющейся отдачи). Например, сегодня можно накопить и провести глубокий анализ такого количества данных, которого ранее было просто невозможно собрать. Это дает принципиально новые возможности для эффективности деятельности. Еще один источник повышения эффективности – это синтез цифровых и физических объектов, который дает новое качество. Объединение физического и цифрового мира не аддитивно, возникают новые эмерджентные свойства, есть возможность получать мультипликативный эффект (рис. 3).

Именно в этом экономический смысл цифрового моделирования и использования цифровых двойников объектов и субъектов.

Рис. 3. Цифровой и сетевой разрывы, а также оценки мультипликативного эффекта экспертов компании Deloitte.

Сетевой разрыв связан с тем, что мы живем в сетевом мире, в мире очень активно взаимодействующих объектов, субъектов и процессов. Все связано со всем и взаимодействует со всем. Количество связей, которые мы должны принимать во внимание, кардинально выросло. В таком мире можно достичь чрезвычайно высокого уровня интеграции, который был невозможен ранее. И такой масштаб связей и взаимодействий переводит бизнес в иное качество. Например, сравните маркетинг в мире, где важны только локальные взаимодействия, с маркетингом в мире с огромной, близкой к глобальной, связностью. В первом, локальном мире, надо понять некоторые группы потребителей, которые можно рассматривать обособленно, так как они имеют небольшое количество связей с другими группами. На этом построена идея сегментации клиентской базы. А во втором случае, в мире с высокой связностью, уже не удается рассматривать группы потребителей обособленно, нужны принципиально иные подходы и модели.

И ранее существовали компании, работающие в сегментах с большей связностью, например, сервис-провайдеры (рис. 3). Однако сейчас, с активным проникновением цифровых технологий, вопрос связности выходит на новый уровень. 

Сегодня предприниматель обязан учитывать и использовать новые возможности, обусловленные цифровыми и сетевыми разрывами с его конкурентами. По мнению экспертов, именно цифровой и сетевой разрывы, обеспечивают возможность экспоненциального роста компаний. Мультипликативный эффект резко увеличивается, когда используются одновременно цифровой и сетевой разрывы (рис. 3).

Высокая связность и цифровизация позволяет строить экспоненциально растущие компании. Однако в связном мире есть не только плюсы, но и достаточно серьезные минусы. Высокая связность приводит к большому количеству неожиданных радикальных изменений, «черных лебедей» по Насиму Талебу. О черных лебедях мы подробно написали в статье «Антихрупкость как принцип менеджмента». Именно из-за высокой связности количество «черных лебедей» сейчас сильно выросло.

Мы поговорили о том, в какой ситуации мы находимся и что мы называем BANI-миром. А также каковы глубинные причины происходящих изменений. Далее мы поговорим о том, что такое предпринимательство в BANI-мире, как оно меняется и каким образом можно развиваться в этом мире.

Комментарии 0