КомплЕменты удаленной работы

Профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково». Организовывал проектное управление в компаниях, лидерах российского рынка: ТНК-ВР, Альфа-групп, X5 Retail group и НИПК «Электрон». Отвечал за построение комплексной системы управления знаниями Оргкомитета Сочи 2014, член экспертной сети МОК. Один из разработчиков российских стандартов проектного и портфельного управления.

Когда я писал эту статью закладки моего браузера были забиты ссылками на советы по организации удаленной работы компаний и команд. Из них две трети были посвящены ИТ инструментам, почти треть правилам работы удаленных команд и только несколько публикаций пыталась взглянуть на вопрос комплексно. А переход на удаленную работу это именно комплекс действий.

На фоне коронавируса и невиданного «идеального шторма» на всех рынках, включен режим мобилизации. При этом вирус не только выступил «спусковым крючком» для кризиса, он еще и драматическим образом его усугубляет самым страшным страхом — страхом за свою жизнь и жизнь близких, провоцирует тотальную беспомощность и панику.

В этой ситуации очень хочется простых понятных решений. И вот оно вроде — надо просто всех срочно подключить к Zoom, Google Docs, Trello или еще какому-то ИТ инструменту. И компания сразу начнет функционировать в режиме удаленной работы. Но, к сожалению, так оно не работает.

Проблемы есть даже в компаниях, которые давно занимались переводом сотрудников на удаленную работу (в основном это ИТ-компании). В компаниях, которые проводят этот переход на протяжении длительного времени и не торопясь. И даже у них до 30% новых сотрудников не могут вписаться в новый формат работы. Этот феномен уже достаточно хорошо изучен.

Опыт перехода на удаленный режим работы

Первая волна перехода на удаленную работу возникла на Западе в 2000-х годах на подъеме Интернета и поднялась достаточно высоко — согласно исследованию 2019 года OWL Labs 48% сотрудников американских компаний работают удаленно по крайней мере раз в неделю.

С приличным запозданием эта волна достигла и России. Многие компании начали массово экспериментировать с удаленным форматом работы еще до последних событий. Один из самых громких случаев — проект Билайн BeeFREE. Он был запущен в 2016 году и к настоящему моменту удаленно работают уже 62% сотрудника компании. По мнению Билайн проект очень успешен — показатели компании от перехода на удаленную работу не упали, общая удовлетворенность руководителей и сотрудников высокая. Но так происходит не у всех и не всегда.

Уже в десятых годах во многих западных компаниях пошел откат «удаленной волны». Ритейлер Best Buy в 2013 отменил программу, которая давала сотрудникам свободу выбора места работы — офис или дом. Удаленный доступ стал доступен только по согласованию с вышестоящими инстанциями. В 2013 на волне падения интереса пользователей к своим сервисам о возврате части сотрудников в офис заявила Yahoo!, в 2014-м — Capterra и Bank of America, а в 2016-м — Honeywell International. В 2017 году всех удивил пионер этой области (и кстати консультант по настройке процессов удаленной работы) — компания IBM. Она вернула сотрудников в офис.

Уже в десятых годах во многих западных компаниях пошел откат «удаленной волны». А в 2017 году всех удивил пионер этой области — компания IBM. Она вернула сотрудников в офис.

В качестве причин конкретно этого шага обычно приводятся несколько моментов:

  • осложнение взаимодействия сотрудников, в частности отсутствие «мозговых штурмов»;
  • падение производительности;
  • сложности контроля;
  • проблемы с обменом знаниями внутри коллектива;
  • потребность в контакте с клиентом.

В общем на пути перехода на удаленную работу стоит множество преград. И вот благодаря (?) коронавирусу все они оказались практически мгновенно снесены.

При этом коронавирус оказался бессилен перед главной и наиболее опасной преградой — психологическими установками руководителей. Ведь базовый принцип успешной удаленной работы — важно не то, что конкретно делает сотрудник в своем удаленном обиталище, а важны результаты, которые он выдает. Это огромный психологический вызов для всех — не только для руководителей, но и для самих сотрудников. Коллеги коучи из Московской школы управления СКОЛКОВО могут рассказать много интересных историй на этот счет. Управление через «подсчет занятых стульев» и «суровый руководящий взгляд» «на удалёнке» не работает. Удаленную работу нельзя пускать «на самотек», но и заниматься микро-менеджментом тоже не стоит. Необходим упор на результативность. Но не только на неё.

Комплементарные активы — это те, которые необходимо развивать вместе. Если развивать только один актив, без учета связанных с ним, то получаемый эффект будет минимальным или вовсе отрицательным.

Организация как набор комплементарных активов

В своей статье «Пять сценариев цифровой трансформации» я уже рассказывал о комплементарных активах (именно «комплЕментарных», через «Е»). Понятие комплементарного актива введено в исследовании экономистов Пола Милгрома и Джона Робертса в 1990 году. Комплементарные активы — это активы, дополняющие друг друга таким образом, что увеличение одного актива увеличивает эффект от инвестиций в другой. Комплементарные активы взаимно увеличивают эффективность друг друга (complementary — англ., взаимодополняющий). Другими словами, комплементарные активы — это те, которые необходимо развивать вместе. Если развивать только один актив, без учета связанных с ним, то получаемый эффект будет минимальным или вовсе отрицательным.

Исходя из этой теории организацию можно представить, как набор комплементарных активов — пазл, в котором каждый элемент связан с другим и влияет на него. И когда мы хотим поменять организацию невозможно поправить один элемент — необходимо менять все связанные с ним. Это как раз история перехода на удаленный формат работы.

Организация как набор комплементарных активов

Рисунок 1. Организация как набор комплементарных активов.

Видов комплементарных активов существует очень много , но ключевых, образующих базу системы управления предприятием всего пять.

  1. Методологии. Как работаем: процессы, регламенты, нормы и стандарты.
  2. Персонал. Кто работает: культура, квалификация, мотивация, демография да просто фактическое наличие.
  3. Кооперация. С кем работаем: контракты, соглашения, партнерства и другие внешние связи.
  4. Организация. Как организуем работу: оргструктуры и роли, распределение функций, полномочий и ответственности.
  5. ИТ. С помощью каких ИТ инструментов делаем работу: информационные системы и данные, хранящиеся в этих системах.

Комплементарные активы – это те, которые необходимо развивать вместе

Рисунок 2. Комплементарные активы — это те, которые необходимо развивать вместе.

Это все нематериальные активы. Конечно, если вы не ИТ компания, то не обойтись и без активов материальных. Но при этом есть масса примеров, когда из-за дурного управления великолепные материальные активы компанию не спасали. Проблемы Nokia начались именно в момент, когда компания провела драматическое изменение своей системы управления. Боюсь в связи с кризисом таких примеров появится еще больше.

Видов комплементарных активов существует очень много, но ключевых, образующих базу системы управления предприятием всего пять: методологии, персонал, организация, кооперация и ИТ.

Изменение активов при переходе на удаленную работу

Так вот с помощью теории комплементарных активов можно показать, что переход на удаленную работу в текущих условиях требует изменения буквально ВСЕХ активов.

  1. Методологии. Старые регламенты не работают, новые писать нет времени. Выход — простые и понятные временные инструкции. Интересный пример — опыт Оргкомитета Сочи 2014: при переходе в режим работы на Играх был выпущен отдельный приказ об отмене действия всех нормативных актов. Вместо них запускались Политики и Процедуры на период Игр. Каждая на 1-2 странички с основными положениями и шагами — на Играх некогда было читать длинные регламенты.
    Соответственно и при переходе на удаленный режим нужны какие-то краткие, понятные, визуальные инструкции для сотрудников как им работать в новом режиме. Причем эти инструкции должны касаться как общего рабочего процесса, так и самостоятельной работы. Почти никто не может найти для себя правильный график и баланс работы и личной жизни с первого дня. Людям нужно помочь, дать рекомендации.
  2. Персонал. У людей много страхов: «удалёнка выглядит как не работа и меня понизят», «я буду не нужен, меня уволят», «я не справлюсь с таким режимом работы». Кстати, у лидеров будут свои стрессовые факторы — непонятность и непривычность новых инструментов управления. И тех и других нужно учить, поддерживать и «коучить».
    И отдельным большим вызовом является поддержание корпоративной культуры. В условиях дистанционной работы, стресса, внешних и внутренних угроз старая культура может легко разрушиться, а новая так и не сложиться. Физическое «чувство локтя» исчезнет, а виртуальное «чувство локтя» может и не появиться. Необходимо вложиться в «человеческий фактор»: неформальное общение, внутренние коммуникации, сбор и распространение примеров успешной и правильной адаптации.
  3. Кооперация. При работе с клиентами и подрядчиками сейчас явно очень много вопросов, вообще никак не связанных с удаленной работы — рынки лихорадит. При этом необходимо понимать, что клиенты могут быть серьезно озабочены, тем как ваша компания будет работать в удаленном режиме. Необходимо их просветить, продумать новые каналы и схемы взаимодействия.
  4. Организация. При переходе на удаленную работу может очень сильно измениться распределение функций, полномочий и ответственности. Ситуация с коронавирусом и общим кризисом явно потребует пересмотра стратегических целей. Тогда без серьезного перераспределения ролей скорее всего обойтись не вообще получится. Более того, система принятия решений в распределенных командах является известным больным местом — многие участники считают, что их исключают из принятия ключевых решений и обижаются. В офисе это может быть решено быстрым неформальным разговором в кафетерии. При удаленной работе все сложнее.
  5. ИТ. Это база, основа, фундамент всей удаленной работы. Без него «не полетит».

Чеклист готовности к удаленной работе

Необходимо проверить, что при переходе к удаленной работе вы подумали обо всех ключевых комплементарных активах. Вот чеклист для проверки готовности вашей компании к удаленной работе.

Данный список, безусловно, не является исчерпывающим. Например, существуют еще специальные корпоративные платформы, в которых объединены многие функции в единое эффективное пространство: совместная работа над проектами и списками задач, переписка и видеосвязь, управление знаниями, а также имеют интеграции с другими корпоративными сервисами.

Тем не менее на мой взгляд стоит взять этот список за основу и доработать для своей компании. И обязательно посмотрите пункты, по которым у вас нет галочек — там «таиться засада».

* * *

Закон термодинамики Мерфи гласит, что под давлением все ухудшается. Те вещи, которые в обычных условиях бы «не выстрелили» сейчас могут отозваться самым неприятным образом. Так что подумайте, что с ними можно сделать и помочь в этом может теория Швейцарского сыра из моей статьи «Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты». А те многочисленные статьи в Интернете, которые появляются и несомненно еще будут появляться, помогут выбрать правильные «листы сыра» для закрытия ключевых угроз.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.