Как найти точки роста своей команды в кризис?

Эксперт отдела разработки программ документооборота фирмы «1С». В фирме «1С» работает с 2013 года. Отвечает за информационную и техническую поддержку пользователей, организацию SMM-комьюнити, документацию к продуктам.

Удаленная работа изменила подходы к организации деятельности. Многие менеджеры почувствовали, что они теряют контроль над ситуацией, и попытались усилить контроль над сотрудниками, более детально понять, чем они занимаются. Однако, это путь в никуда, усиление «подглядывания» за сотрудниками и наказаний, не приведет к повышению их эффективности. Однако, можно (и нужно) поменять фокус — не усиливать давление на сотрудников, а найти новое равновесие в новой ситуации, новую комбинацию комфорта и свободы работы сотрудников с эффективным уровнем контроля за ними. Не убивать вовлеченность сотрудников тотальным контролем, а поддержать ее. О том, какой инструмент может здесь помочь, мы и расскажем.

Удаленная работа — это потеря контроля?

Для многих руководителей переход на дистанционную работу ассоциируется с потерей контроля. В офисных условиях руководитель имеет намного больше возможностей проконтролировать что делают люди. Можно подойти к сотруднику, понаблюдать за ним и такой визуальный контроль дает много ценной информации. Однако, в удаленном режиме руководители лишены этого инструмента контроля. Различные руководители по-разному отвечают на этот вызов.

Стихийный менеджмент. Одни руководители переходят к стихийному менеджменту (или «чайка-менеджменту»). В книге Ицхака Адизеса «Стили менеджмента — эффективные и неэффективные» описывается стиль управления, при котором руководитель обращается к непосредственному исполнителю, вместо того, чтобы следовать установленным практикам и процессам, не вникает в детали организации деятельности и не стремится упорядочить организационные процессы, вводит новые правила деятельности, игнорируя существующие (и при этом, как правило, не терпит, когда ему противоречат). Такой стиль управления принято называть «стихийным».

Те руководители, которые сформировали устойчивые практики и процессы под влиянием внешних политик и обстоятельств, а не вследствие внутренней потребности упорядочить свою деятельность, легко отходят от них. И переходят к стихийному менеджменту. Поэтому переход к стихийному менеджменту — это не ответ на вызовы сегодняшнего момента, а неспособность руководителя организовать работу в новых условиях. Это не поиск нового равновесия в новых условиях, а отказ от поиска.

Переход к стихийному менеджменту — это не ответ на вызовы сегодняшнего момента, а неспособность руководителя организовать работу в новых условиях.

Гиперконтроль и вирус недоверия. Другие руководители уходят в иную крайность — гиперконтроль, они считают, что для мотивации сотрудников необходимы постоянные надзор и ограничения. «Я хочу знать, кто чем занимается: не смотрит ли в сериалы вместо работы, не создает ли эффект присутствия, ничего при этом не делая, не имитирует ли бурную деятельность, просматривая весь день почту», — таки мысли рождаются далеко нередко. И руководители начинают все более и более детально контролировать работу сотрудников не только в рамках задач, но и отдельных операций. Они постоянно боятся, что их контроль недостаточен и придумывают все новые и новые его формы.

Думаю, понятно, что это путь в никуда. На «удалёнке» невозможно постоянно контролировать, что делает сотрудник, как невозможно постоянно его дергать. Хороший удаленный сотрудник должен уметь и хотеть работать сам, ему должно быть интересно и скучно без работы. В принципе это качество очень полезно и в офисном режиме, но для удаленной работы оно принципиально критично.

Руководители должны верить в то, что сотрудники обладают самодисциплиной и способны к самоорганизации. Иначе переход на удаленную работу будет сопровождаться вспышкой иного вируса — вируса недоверия и параноидального ужесточения контроля над сотрудниками.

Руководители должны верить в то, что сотрудники обладают самодисциплиной и способны к самоорганизации. Иначе переход на удаленную работу будет сопровождаться вспышкой иного вируса — вируса недоверия и параноидального ужесточения контроля над сотрудниками. А поскольку реальные способы такого контроля при удаленной работе сильно ограничены, это быстро превратиться в парад бессмысленных требований и распоряжений. К сожалению, руководители, которые работают в ручном режиме и привыкли полагаться на прямые указания и прямой контроль, а не на процессы и вовлеченность сотрудников, будут неминуемо склоняться параноидальному контролю.

Очевидно, что оба этих варианта мало эффективны. Можно ли не переходить к стихийному менеджменту и не ужесточать этот контроль, но найти способ сочетать комфорт и свободу работы сотрудников с эффективным уровнем контроля за ними? Можно ли не убивать вовлеченность сотрудников тотальным контролем, а поддержать ее? Как найти новое равновесие в новой ситуации, новую комбинацию комфорта и свободы работы сотрудников с эффективным уровнем контроля за ними? Да, такая возможность есть.

Найти «болевые» точки и точки роста вашей команды

Чтобы вернуть руководителям контроль над ситуацией и, более того, помочь сделать так, чтобы подчиненные работали с еще большей вовлеченностью, разработчики системы «1С:Документооброт» создали специальный функционал — протоколы работы сотрудников . Это набор отчетов, в которых аккумулируются все данные о работе ваших сотрудников и которые можно посмотреть в едином окне (подробнее об этом читайте здесь).

протокол работы сотрудников

Цель создания протоколов работы сотрудников — найти «болевые» точки и точки роста вашей команды, чтобы вы могли использовать эти данные для развития. Например, из протоколов можно увидеть:

  • как меняется характер работы на «удалёнке», не, активность растет, не меняется или падает;
  • кто сколько работает за день, именно работает, а не просто время между входом в систему и выходом из нее;
  • содержание работ сотрудника;
  • объем выполненной работы, сотрудников, которые перегружены работой, а также вялых и ленивых сотрудников;
  • часы работы команды, найти несовпадения, которые следует учитывать при планировании совещаний.

Реальные сценарии поиска «болевых» точек

С помощью протоколов работы сотрудников системы «1С:Документооброт» про свою команду можно выяснить много интересных фактов. Если правильно использовать эту информацию, можно развенчать миф о том, что на «удалёнке» никто ничего не делает, и даже повысить ответственность и заинтересованность сотрудников в работе. Вот несколько сценариев работы с новым инструментом.

1. Проанализируйте, как изменился характер работы на «удалёнке». В системе можно посмотреть информацию о работе подразделения за выбранный период (например, месяц) — общее время работы (это именно время, когда сотрудники работали, а не просто держали программу запущенной) и количество внесенных изменений (под изменением подразумевается активные действия в системе — создание данных, редактирование, старт процессов, выполнение задач, регистрация документов). Например, мы увидели, что все члены команды стали работать больше и интересно понять, какие факторы на это повлияли. Мы можем по датам сравнить пики активности с принятыми мерами, задачами и другими активностями, проанализировать и использовать эффективные меры для дальнейшего роста.

Первые отзывы: «Для меня ключевое — это сколько чего-либо создано в „1С:Документооброт“ сотрудником за период. По ним выявил в два раза более вялую работу ранее вялого сотрудника и продолжил обсуждение по нему с его руководителем, приведя уже более детальные факты о вялой работе».

анализ изменений в работе

2. Узнайте «часы работы» команды. Протокол «Динамика активности» позволит сравнить время активности всех членов команды за несколько дней и найти закономерности. Как правило, такие часы в работе команды видны очень хорошо и эти данные важны при планировании взаимодействий. Например, в часы наименьшей активности команды можно назначить совещания, на которых рассказывается кто что сделал и чего хочет добиться, и тем самым стимулировать сотрудников. А в часы наибольшей активности лучше не отвлекать команду от работы, дать сотрудникам сосредоточиться.

часы работы команды

3. Предупредите перегрузку сотрудников. Естественно, система позволяет посмотреть график загрузки конкретного сотрудника. Здесь можно увидеть, например, что несколько членов команды всерьез перегружены, а на некоторых можно было бы возложить еще задачи. Мы не будем повторять прописные истины о том, насколько важны эти данные для планирования работ. Также прямо из протокола можно написать сотруднику письмо, сообщение в чате и открыть его ежедневный отчет, чтобы разобраться с загрузкой.

перегрузка сотрудников

4. Вычислите «вялых» сотрудников. Система позволяет сравнить персональную активностьсотрудников и итоги их работы. Сотрудник, который слишком сильно выбивается из средних показателей по соотношению чтения/изменения — скорее всего лишь вяло почитывает почту и форум, но ничего не делает. Возможно, ему не хватает новой интересной и динамичной задачи или работы в паре с активным перфекционистом, а может, не помешает создать дух соперничества.

вычисление вялых сотрудников

Первые отзывы: «Удивило большое количество „просмотров“ одного из вялых сотрудников, а дельта между просмотренными и „изменениями“ поставила все на свои места. Похоже, человек зачем-то просматривает большое количество писем или просто объектов в „1С:Документооброт“. Зачем интересно?»

5. Проверьте что собственно сотрудник делает. Можно посмотреть активность сотрудников по отдельным участкам работ: внутренние документы, входящие документы, письма встроенной почты, мероприятия, задачи и пр. Полезно сравнить должностные обязанности членов команды с данными, которые они мы видим в системе. Тут можно найти интересные закономерности, например, если сотрудник, отвечающий за написание статей, проявляет больше активности в мероприятиях и на форуме, стоит поинтересоваться причиной такого «перекоса».

что делает сотрудник

Первые отзывы: «Отловила кое-что любопытное — разницу в характере работы в зависимости от должностных обязанностей. Аномалии нашла у одного сотрудника. .... Любопытный и очень полезный инструмент для «удалёнки».

* * *

Итак, есть инструмент, который помогает найти новой равновесие, новый способ сочетать комфорт и свободу работы сотрудников с эффективным уровнем контроля. Это позволяет сделать новый функционал системы «1С:Документооброт» — протоколы работы сотрудников. Он позволяет аргументированно ответить на многие вопросы руководителя о том, как работают сотрудники и чем они занимаются. И помочь сочетать повышение комфорта работы сотрудников с необходимым уровнем контроля. Как следствие — повысить вовлеченность и уровень фокусировки на результат.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.