Как управлять в неопределенности. Часть 11: Живые и мертвые компании

Современный бизнес столкнулся с пугающим парадоксом: пока технологии ускоряются, жизнь самих организаций стремительно сокращается. Если в середине прошлого века корпорации из списка Fortune 500 могли рассчитывать на процветание в течении 50 лет, то сегодня средний возраст компании едва достигает 20 лет. Однако есть компании – от шведской Stora, до японской Sumitomo – которые процветают столетиями, сохраняя удивительную гибкость. Эту жизнеспособность известный практик менеджмента Ари де Гиус объяснил через метафору живого организма («Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде»). Он противопоставил взгляд на компанию, как на живой организм, привычному нам пониманию компании как машины для извлечения прибыли. Живая компания обладает собственным «инстинктом самосохранения» и способностью к обучению, что позволяет ей не просто выживать, а органически расти в условиях хаоса.

Как управлять в неопределенности Часть 10: Метод Lean Startup

Традиционный менеджмент, которому нас учили – это искусство управления в условиях стабильности. Мы привыкли к долгосрочному планированию, детальным исследованиям, наличию достаточного количества данных и «водопадным» подходам. Но когда вы выводите на рынок инновационный продукт или решаете абсолютно новую задачу внутри корпорации с огромным количеством внутренних связей, классические инструменты превращаются в «тыкву». Управление в тумане требует иных подходов и навыков, чем управление в ясную погоду. Именно для таких ситуаций неопределенности и разработан метод Lean Startup.

Цифровой рубль в России: архитектура платформы ограничения и советы бизнесу

Сейчас цифровой рубль работает в пилотном режиме, но в скором времени его использование станет обязательным для бизнеса. С сентября 2026 года крупные компании с выручкой свыше 120 млн рублей обязаны принимать цифровые рубли, а к 2028 году этот порог снизится до 20 млн. У бизнеса остаётся не так много времени, чтобы адаптировать кассовое и бухгалтерское ПО, обучить персонал и заключить договоры с банками-участниками платформы. Мы рассказываем, как бизнесу готовится к внедрению цифровой платформы и цифрового рубля.

Русская модель управления. Часть 6. Измерения Хофстеде и сочетание противоположностей

В предыдущих статьях цикла мы говорили о двух режимах в русской модели управления с точки зрения Александра Прохорова. Но давайте посмотрим, как выглядит русская деловая культура через оптику «западных» исследований. В этой статье мы поговорим об исследованиях Герта Хофстеде и о том, что он не увидел и где не прав. Быть может наш опыт управления под этим углом удержания противоположностей, диалектичности управления, тонкого баланса, который должен находить лидер команды?

Генеративный ИИ в компании. Часть 11. Фокус руководителя и хорошие практики

К 2026 году проникновение генеративных моделей в бизнес достигло масштаба, при котором стратегическое планирование, организационная структура и даже подход к принятию решений требует пересмотра. Гартнер прогнозирует, что 80% организаций будут использовать ИИ в стратегическом планировании, и хотя точная цифра к концу года, вероятнее всего, не подтвердиться, направление очевидно. Вопрос уже не в том, стоит ли внедрять, а в том, как встроить генеративный ИИ в устойчивый процесс, который приносит измеримую пользу и не создаёт новых рисков. В этой статье мы собрали заключительные советы: практические подходы к дорожной карте, структуре управления, а также изменению роли и мышления руководителей.

Генеративный ИИ в компании. Часть 10. Эффект от внедрения генеративного ИИ

Компании, уже внедрившие генеративный искусственный интеллект, сообщают о росте выручки практически во всех бизнес-функциях. Наибольший эффект виден в стратегическом планировании, корпоративных финансах, закупках, маркетинге, клиентских операциях, разработке программного обеспечения и создании новых продуктов. Однако, опускаясь на уровень конкретных проектов, мы видим противоречивую картину: одни проекты окупаются многократно, другие годами существуют в режиме пилота, не давая измеримого результата. В этой части статьи мы разбираемся, где возможен реальный эффект, а где можно его потерять.