Мария Шантаренкова

Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise.

Проблема балансировки потока ввозимых на территорию предприятия ТМЦ и сокращения потерь в процессе разгрузки не часто обсуждается в прессе. А, тем не менее, использование ИТ здесь может быть очень эффективным и привести к серьезной экономии. Об одном из таких проектов, который оказался весьма успешным, мы и хотим рассказать.

Резюме проекта
Цели и задачи проекта
Особенности проекта
Результаты проекта
Комбинат «Азот» завершил проект по балансировке нагрузки на склад и сократил непроизводительные потери в ходе приема ТМЦ. В качестве платформы была выбраны система «1С-Битрикс», неплохо себя зарекомендовавшая в аналогичном проекте для ЗСМК. У исполнителя — компании «Синерго» — был опыт решения подобных проблем, аналогичный проект был успешно реализован на «Западно-Сибирском металлургическом комбинате». В результате, из процесса приема ТМЦ исключены операции: «Отправить скан-копии сопроводительных документов», «Записаться на разгрузку», «Оформление пропуска» и «Получить пропуск на въезд». Производительность процесса «Приемки ТМЦ» увеличена на 26% с использованием тех же ресурсов за счет сокращения потерь.
Главная цель проекта — создание системы балансировки нагрузки на склад и сокращение непроизводительных потерь в ходе приема ТМЦ.
Задачи проекта:
  1. Исключить из процесса приема ТМЦ следующие операции:
    • «Отправить скан-копии сопроводительных документов»;
    • «Записаться на разгрузку»;
    • «Оформление пропуска»;
    • «Получить пропуск на въезд».
  2. Исключить из процесса потери времени:
    • на ожидание перед операциями;
    • перемещение.
  3. Увеличить итоговую производительность процесса приема ТМЦ на 26%.
Кроме того, разработчики заложили в систему определенный запас гибкости и возможность подстраивать практики под потребности, например, механизмы аварийной заявки или собственных ТМЦ. Кроме разработки ИТ-системы, были изменены практики и регламенты работы «Азота». Несмотря на зафиксированную спецификацию функциональных требований на систему проект велся по подходам и принципам Agile. Работа по гибкой методологии привела к тому, что первоначально намеченный объем работ пришлось увеличить.
В самом начале проекта специалисты «Азота» провели анализ необходимых изменений и первоначальную оценку эффекта, который может получить предприятие:
  1. Исключение из процесса приема ТМЦ операций: «Отправить скан-копии сопроводительных документов», «Записаться на разгрузку», «Оформление пропуска» и «Получить пропуск на въезд».
  2. Увеличение производительности процесса «Приемки ТМЦ» с использованием тех же ресурсов за счет сокращения потерь на 26%.
  3. Исключая потери, построить «правильный» бизнес-процесс.

Ситуация до старта проекта

Предприятие «Азот» стабильно работает и динамично развивается, ежегодно реализуя насыщенные инвестиционные программы по техническому переоснащению, внедрению новейших технологий для повышения качества продукции и безопасности производства.

На «Азоте» действует строгая пропускная система. Водителю, который привозит ТМЦ на территорию завода, необходимо было оформить пропуск на въезд. Как и на большинстве подобных предприятий, это делало «Бюро пропусков», которое оформляло два вида пропуска — один на человека, второй на машину с ТМЦ. Естественно, бывали периоды, когда в «Бюро пропусков» были очереди и водитель не понимал, заедет он сегодня на территорию и разгрузится либо нет. Кроме того, на предприятии есть две проходные, и там тоже бывали очереди на въезд, что осложняло ситуацию. Если водитель не успевал заехать в рабочее время, то соответственно, день был потерян.

Однако если водитель заезжал на территорию, то тоже случались большие потери времени. Машина могла пробыть там очень долго, ввиду несбалансированности разгрузочных возможностей «Азота» и объема ТМЦ, который мог прийти в тот или иной день. Яркий пример — для разгрузки необходим автокран, но заранее он не заказывался, потому что никто не знал, что машина, для разгрузки которой он требуется, придет именно сегодня. Бывали случаи, когда машина находилась на территории до суток.

«В разгрузке ТМЦ задействованы разные службы предприятия, — говорит Мария Суханова, руководитель проекта на „Азоте“. — ТМЦ принимает управление снабжения на склады. Каждый склад работает по определенному графику, принимает в день определенное количество машин, имеет определенное количество грузчиков, погрузчиков и т.д. Таким образом, встает задача балансирования потока входящих машин с ТМЦ и мощностей предприятия по их приему. Это не простая задача, так как этот баланс надо выдерживать в зависимости от типа ТМЦ, длины и ширины материальных ценностей, грузоподъемности машины, погрузочно-разгрузочных средств, количества грузчиков и т.д. И время, которое потребуется на разгрузку, нужно рассчитать, чтобы службы складов не были перегружены».

До начала проекта проблема баланса никак не решалась, сотрудники «Бюро пропусков» просто выдавали пропуск на въезд и не просчитывали возможности разгрузки ТМЦ. Естественно, потом у складского хозяйства начинались проблемы. Руководству предприятия было понятно, что возможности приема ТМЦ на конкретных складах — это ограничивающий фактор, который требовалось сбалансировать с входящим потоком ТМЦ.

Портрет компании-заказчика
Портрет компании-подрядчика
КАО «Азот» (входит в состав АО «СДС Азот») — крупнейший химический комплекс за Уралом. Предприятие производит и поставляет азотные удобрения для сельхозпроизводителей Сибирского федерального округа; является основным поставщиком аммиачной селитры для горнодобывающей отрасли Сибири и Дальнего Востока с долей рынка в регионе около 85%; производитель 30% общего объёма капролактама в России и 50% общероссийского экспорта продукта. По итогам работы в 2019 г. «Азот» достиг нового исторического максимума по выпуску шести видов продукции: азотной кислоты, карбамида, капролактама, аммиачной селитры, сульфата аммония и КАС (карбамидо-аммиачной смеси).
Компания «Синерго» с 2004 года специализируется на оказании комплекса услуг в сфере информационных технологий и является официальным партнером фирмы «1С». Основные направления деятельности — комплексная автоматизация предприятий с помощью программных продуктов фирмы «1С», разработка программных продуктов для горнодобывающих предприятий («1С:ERP Горнодобывающая промышленность 2»), а также разработка и сопровождение сайтов. Клиентами компании стали более 500 предприятий России. В компании работает около 30 человек.

Цели и задачи проекта

Главная цель проекта — создание системы балансировки нагрузки на склад и сокращение непроизводительных потерь в ходе приема ТМЦ.

Задачи проекта:

  1. Исключить из процесса приема ТМЦ следующие операции:
    • «Отправить скан-копии сопроводительных документов»;
    • «Записаться на разгрузку»;
    • «Оформление пропуска»;
    • «Получить пропуск на въезд».
  2. Исключить из процесса потери времени:
    • на ожидание перед операциями;
    • перемещение.
  3. Увеличить итоговую производительность процесса приема ТМЦ на 26%.

«Нам нужно было исключить потери времени, которое тратят водители на ожидание разгрузки, а также на поиск дополнительных мощностей, необходимых складам, чтобы разгрузить машину до конца рабочего дня, и она не осталась на территории предприятия», — дополняет Мария Суханова.

Компания «Синерго» была выбрана потому, что у нее был опыт решения подобных проблем, аналогичный проект был успешно реализован на «Западно-Сибирском металлургическом комбинате», предприятии группы "ЕВРАЗ.
Михаил Поспелов, начальник управления информатизации и связи.

Выбор подрядчика и решения

Поставленные задачи можно решать разными путями. Соответственно, руководителям «Азота» необходимо было выбрать один из путей и партнера. «Компания «Синерго» была выбрана потому, что у нее был опыт решения подобных проблем, аналогичный проект был успешно реализован на «Западно-Сибирском металлургическом комбинате», предприятии группы «ЕВРАЗ», — комментирует выбор Михаил Поспелов, начальник управления информатизации и связи.

Специалисты ИТ «Азота» заинтересовались проектом для ЗСМК и попросили провести демонстрацию работы системы. Представительная группа специалистов «Азота», включавшая помимо ИТ, специалистов снабжения, складского хозяйства, посмотрела работу реальной системы, и таким образом был сделан в пользу компании «Синерго».

В качестве платформы была выбраны система «1С-Битрикс», неплохо себя зарекомендовавшая в проекте для ЗСМК, обеспечивающая широкие возможности ввода информации о машине и грузе из любой точки.

Ход проекта

Подготовку к проекту специалисты «Азота» и «Синерго» начали в июне 2019 года. Поскольку процессы, регламенты, пропускной режим на разных предприятиях разные, дублировать систему, разработанную для ЗСМК, было невозможно. Сначала была согласована спецификация функциональных требований на систему, затем оценка стоимости, кроме того, специалисты «Азота» провели сравнение стоимости подобной системы у других разработчиков. В результате был сформирован и утвержден бюджет проекта. Тогда же специалисты «Азота» провели анализ необходимых изменений и первоначальную оценку эффекта, который может получить предприятие.

Всё это заняло определенное время, и работы по проекту стартовали в конце октября 2019 года. На создание системы ушло полгода, в течение этого срока создана не только сама система ввода заявок и балансировки нагрузки, но и проведена интеграция с другими системами «Азота».

Надо отметить, что не все шло совсем гладко. По словам участников проекта, был момент, когда все от него немного устали. Как это достаточно часто бывает у любой информационной системы, когда накапливается критическая масса ошибок и недоработок, которую можно «разгрести» только достаточно утомительной монотонной работой по тестированию и исправлению. Однако, обе стороны — руководители проекта от «Азота» и от «Синерго» — нашли силы преодолеть усталость и пройти этот путь до конца.

В конце апреля 2020 года система была запущена в опытную эксплуатацию. Специалисты «Азота» провели достаточно широкое тестирование системы. Сначала систему тестировала рабочая группа, а чуть позже — буквально все сотрудники, которые будут фактически работать в ней. Несмотря на то что у них есть руководство пользователя, руководитель проекта полагает, что чем раньше они освоятся в системе, тем будет лучше. И далее был выделен пул внешних поставщиков, которые создавали заявки на въезд и разгрузку. Опытная эксплуатация заняла чуть больше месяца, и 3 июня 2020 года система передана в промышленную эксплуатацию.

Я уверена, что мы получим планируемый эффект. На сегодняшний день мы получили ту систему, которую мы видели в самом начале проекта. И эффект, безусловно, будет.
Мария Суханова, руководитель проекта в «Азоте».

По гибкой методологии

Несмотря на зафиксированную спецификацию функциональных требований на систему проект велся по подходам и принципам Agile. «Мы изначально решили, что проведем проект по гибкой методологии, — комментирует Мария Суханова. — Потому что мы понимали, что требования меняются, невозможно четко все прописать на начальном этапе. Поэтому у нас были рабочие встречи, где заинтересованные лица обсуждали реально разработанный функционал системы и вносили корректировки».

Прототип системы показывался представителям «Азота» на начальной стадии разработки, чтобы согласовать общую концепцию и направление движения. По мере нарастания функционала разработчики регулярно показывали текущий прототип системы.

«На больших проектах по созданию систем, которые затрагивают многие службы заказчика, практически всегда оказывается, что не все службы своевременно включаются в процесс, — объясняет Михаил Рабинович, руководитель проекта со стороны „Синерго“. — Кто-то может быть в отпуске, кого-то не до конца информировали. Соответственно, периодически возникают ключевые фигуры, которые дают новые важные требования к системе. Это нормально, это жизнь. Поэтому гибкие подходы, на мой взгляд, предпочтительней».

Однако, классическая проблема с гибкими подходами — трудность определения бюджета проекта. Работа по гибкой методологии привела к тому, что первоначально намеченный объем работ пришлось увеличить. «Мы согласились, что, если мы хотим сделать эффективную систему, нужно выполнить эти дополнительные работы, и бюджет проекта был увеличен», — поясняет Михаил Поспелов.
«В результате мы разработали новую систему, которая решает несколько иные задачи компании „Азот“, чем наша предыдущая система, сделанная для ЗСМК, — комментирует Михаил Рабинович. — Это не было тиражирование уже разработанной системы. Мы получили новый полезный и технический и организационный опыт».

Организационные изменения

Кроме разработки ИТ-системы, были изменены практики и регламенты работы «Азота». «Есть множество тонкостей, у нас есть склады, которые принимают отдельные виды ТМЦ, снабженцы которым нужно, чтобы машина обязательно заехала и разгрузилась. И в то же время мы не можем не пропускать машины, которые стоят в очереди. Решить все эти задачи непросто, мы изменили правила и регламенты и еще будем их подстраивать под реальную ситуацию», — говорит Мария Суханова.

Система обеспечивает балансировку входящего потока ТМЦ с учетом этих факторов. Кроме того, разработчики заложили в систему определенный запас гибкости и возможность подстраивать практики под потребности, например, механизмы аварийной заявки или собственных ТМЦ. Они позволяют, не нарушая основной процесс снабжения, параллельно принять необходимые ТМЦ. Некоторые алгоритмы и сценарии работы, заложенные в систему, пока не используются, однако, если процессы будут меняться, то они непременно понадобятся.

Предварительные результаты проекта и эффект

Сегодня в созданной системе работает 40 сотрудников и ежедневно вводится от 3 заявок на въезд и разгрузку. Мы уже писали, что в самом начале проекта специалисты «Азота» провели анализ необходимых изменений и первоначальную оценку эффекта, который может получить предприятие. Какие же ожидания были у предприятия?

«У нас перед стартом проекта создается паспорт проектной инициативы, где обязательно указан предполагаемый эффект от этого проекта, — говорит Михаил Поспелов. — Поэтому мы рассчитывали потенциальную ежегодную экономию от этого проекта. Была группа специалистов, которая мониторила текущие непроизводительные затраты и определяла, за счет чего будет получен эффект».

Эти показатели потенциального эффекта следующие:

  1. Исключение из процесса приема ТМЦ операций: «Отправить скан-копии сопроводительных документов», «Записаться на разгрузку», «Оформление пропуска» и «Получить пропуск на въезд».
  2. Увеличение производительности процесса «Приемки ТМЦ» с использованием тех же ресурсов за счет сокращения потерь на 26%.
  3. Исключая потери, построить «правильный» бизнес-процесс.

Какие источники экономии видели специалисты «Азота»? Прежде всего, это экономия на человеческих ресурсах, задействованных в выписке пропусков. На «Азоте» полностью отказались от людей в части пропусков. Во-вторых, это экономия на сбалансированности ресурсов для разгрузочных работ. «Раньше специалисты склада не понимали, какое ТМЦ к ним приедет и какая техника будет необходима для разгрузки. А сейчас в кабинете мастер видит, что к нему идет такой-то груз, с такими-то габаритными характеристиками и готовится к разгрузке». Наконец, в-третьих — экономия на времени простаивания машин в очередях. Балансировка потока ТМЦ позволила устранить пробки как на въезде на территорию, так и перед складами.

«Я уверена, что мы получим планируемый эффект, — резюмирует Мария Суханова. — На сегодняшний день мы получили ту систему, которую мы видели в самом начале проекта. И эффект, безусловно, будет».

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.