Традиционный менеджмент, которому нас учили – это искусство управления в условиях стабильности. Мы привыкли к долгосрочному планированию, детальным исследованиям, наличию достаточного количества данных и «водопадным» подходам. Но когда вы выводите на рынок инновационный продукт или решаете абсолютно новую задачу внутри корпорации с огромным количеством внутренних связей, классические инструменты превращаются в «тыкву». Управление в тумане требует иных подходов и навыков, чем управление в ясную погоду. Именно для таких ситуаций неопределенности и разработан метод Lean Startup.

Планируют все, от CEO компаний Fortune 500 до фаундеров стартапов. Постановка целей и план – это стартовая точка для подавляющего большинства действий. Однако, очень часто, пугающе часто, планирование не работает – планы оказываются несостоятельными, рассыпаются как песчаный замок уже в самом начале их выполнения. Все сталкивались с этим – их планы оказывались несбывшимися надеждами, фантазиями, «замками на песке». В этой статье я расскажу об нескольких причинах, почему планирование не работает.

Планируют все, от CEO компаний Fortune 500 до фаундеров стартапов. Постановка целей и план – это стартовая точка для подавляющего большинства действий. Однако, очень часто, пугающе часто, планирование не работает – планы оказываются несостоятельными, рассыпаются как песчаный замок уже в самом начале их выполнения. Все сталкивались с этим – их планы оказывались несбывшимися надеждами, фантазиями, «замками на песке». Почему это происходит столь часто? В чем причины?

Когда разговариваешь с HR-менеджерами, одна и та же история повторяется с убийственной регулярностью. Год назад, два года назад проблемы были только в наборе персонала, а сейчас проблемы с набором тоже остались, но на первое место вышли другие задачи – удержание и привлечение сотрудников. Мы поговорили с экспертами в области HR и корпоративного обучения (L&D), собрали экспертизу — мнения, сомнения и прогнозы практиков.

В предыдущих статьях цикла мы говорили о двух режимах в русской модели управления с точки зрения Александра Прохорова. Но давайте посмотрим, как выглядит русская деловая культура через оптику «западных» исследований. В этой статье мы поговорим об исследованиях Герта Хофстеде и о том, что он не увидел и где не прав. Быть может наш опыт управления под этим углом удержания противоположностей, диалектичности управления, тонкого баланса, который должен находить лидер команды?

Почему возможны два режима управления — стабильный и застойный, и нестабильный и аварийно-мобилизационный? Как возможно совместить несовместимое: в стабильности — бюрократию и «обходные» пути, а в аварийно-мобилизационном режиме — чудеса производительности, оплаченные истощением? Почему вчерашний тихий руководитель сегодня рвет шаблоны, нарушает правила ради результата? В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров сделал очень важный вклад в понимание особенностей управления по-русски. В этой части мы пройдем немного глубже и поговорим о том, что делает возможным два режима в русской модели управления.

Мы продолжаем отвечать на вопрос что такое русская модель управления. В чем особенности русской модели управления, которые открыл Александр Прохоров, мы рассказали во второй («Часть 2. Два режима управления: застойный и мобилизационный») и в третьей («Часть 3. Результативность авралов и переключение в аварийно-мобилизационный режим») частях статьи. В этой части мы посмотрим, как происходит переход в стабильный и застойный режим управления. И какую роль в этом играет всем хорошо известная российская бюрократия.

Рынки ближнего зарубежья могут стать точками роста для российского экспорта. Прогнозирование показывает, что создаются благоприятные условия для экспорта целого ряда продуктов в краткосрочной перспективе, причем высокая маржинальность позволяет получить значительный доход даже при минимальных поставках.  В результате целый ряд отраслей сегодня переориентируется на производство товаров для международных рынков. Какие это отрасли и продукты и как должен измениться маркетинг предприятий мы рассказываем в этой статье.

История построения ИТ-ландшафта в Трансмашхолдинге начиналась 20 лет назад. Именно тогда на одном из предприятий ТМХ впервые была внедрена система «1С:Управление производственным предприятием».  За это время специалисты Трансмашхолдинга (ТМХ) проделали огромный путь, им удалось построить уникальный ИТ-ландшафт, аналогов которому в российском машиностроении нет. Мы не могли обойти вниманием такую дату – уже 20 лет ТМХ работает с ERP-решениями «1С», не завися от импортного ПО для управления предприятия. Об этом мы и беседуем с заместителем генерального директора по ИТ ТМХ Анатолием Ушаковым о том, что было сделано, каковы результаты и достижения.

О непростом пути эволюции от разрозненной автоматизации подразделений к созданию интегрированной экосистемы на базе продуктов «1С», о внедрении аналитических дашбордов для приемной комиссии и административного управления, а также про использование искусственного интеллекта для анализа рисков отчисления студентов рассказывает начальник управления информационных систем Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета Сергей Соловьев.

Опыт внедрения современных ИС в условиях действующего производства всегда интересен. Особенно в том случае, когда исключен столь непростой и болезненный период параллельной работы в старой и новой системах, сразу «революционно» – на новую систему. Об опыте построения ИС производственного предприятия «UTFC» рассказывает член совета директоров, ИТ-директор компании Сергей Чернокнижный.

Сегодня жизненно важно обеспечивать независимость отечественных предприятий от ПО и аппаратных средств западного производителя. Особенно критично обстоят дела с процессами импортозамещения на предприятиях, которые обеспечивают жизнедеятельность крупных городов. Именно к таким относится Санкт-петербургское предприятие «Пассажиравтотранс» — третий по масштабам автоперевозок пассажиров в нашей стране. Импортозамещение на нем идет весьма успешно: всю свою ИТ-инфраструктуру удалось перевести на отечественные системы в течение полугода. Сегодня в едином информационном пространстве предприятия работают системы «1С» на ОС Linux с использованием СУБД Tantor. Об опыте импортозамещения рассказывает Владимир Ишков, советник генерального директора СПб ГУП «Пассажиравтотранс».

Рекрутмент сегодня напоминает выбор партнера по Интернету: на фото – красавец с дипломом МГУ, в реальности – кривой карлик, который не может поддержать простейший разговор. Мы вступили в эру, когда технологии стали не только инструментом HR-департамента, но и армии профессиональных лжецов. Мы побеседовали с несколькими HR-менеджерами о том, как ИИ усложняет им жизнь.

Два года назад мы все активно обсуждали, заменит ли ИИ людей. Сегодня вопрос в другом: как интегрировать в команду тех, кто работает 24/7, не просит прибавки и не выгорает к вечеру среды. Мы поговорили с экспертами, которые уже сегодня внедряют ИИ в реальные бизнес-процессы, и попытались отделить хайп от работающих инструментов. Главный вывод: мы перешли от эпохи «диалоговых игрушек» к эре автономных цифровых сотрудников. И это меняет многое.

Революция ИИ перешла в новую фазу. ИИ-агенты получили доступ к внешнему миру и начали действовать самостоятельно. Технология незаметно проникла в физические устройства. Еще более неожиданным стало вторжение ИИ в эмоциональную сферу. Что ждет нас в 2026 году и дальше? В этой статье разбираем семь ключевых трендов ближайшего года и дальние перспективы: от мультиагентного ИИ до физических роботов, от создания нового знания до сильного ИИ. Руководителям нужны не фантазии, а понимание, как меняется реальность. Мы постарались показать эту реальность.

Российские генеративные нейросети должны стать тем самым фундаментом для цифровой независимости и технологического суверенитета бизнеса в условиях, когда доступ к зарубежным решениям ограничен или нестабилен. Но насколько они зрелы, насколько они действительно снижают риски корпоративных пользователей? В этой статье мы постараемся ответить на эти вопросы. А также обсудим две самые популярные нейросети YandexGPT и GigaChat от Сбербанка.