Современный бизнес столкнулся с пугающим парадоксом: пока технологии ускоряются, жизнь самих организаций стремительно сокращается. Если в середине прошлого века корпорации из списка Fortune 500 могли рассчитывать на процветание в течении 50 лет, то сегодня средний возраст компании едва достигает 20 лет. Однако есть компании – от шведской Stora, до японской Sumitomo – которые процветают столетиями, сохраняя удивительную гибкость. Эту жизнеспособность известный практик менеджмента Ари де Гиус объяснил через метафору живого организма («Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде»). Он противопоставил взгляд на компанию, как на живой организм, привычному нам пониманию компании как машины для извлечения прибыли. Живая компания обладает собственным «инстинктом самосохранения» и способностью к обучению, что позволяет ей не просто выживать, а органически расти в условиях хаоса.

Традиционный менеджмент, которому нас учили – это искусство управления в условиях стабильности. Мы привыкли к долгосрочному планированию, детальным исследованиям, наличию достаточного количества данных и «водопадным» подходам. Но когда вы выводите на рынок инновационный продукт или решаете абсолютно новую задачу внутри корпорации с огромным количеством внутренних связей, классические инструменты превращаются в «тыкву». Управление в тумане требует иных подходов и навыков, чем управление в ясную погоду. Именно для таких ситуаций неопределенности и разработан метод Lean Startup.

Планируют все, от CEO компаний Fortune 500 до фаундеров стартапов. Постановка целей и план – это стартовая точка для подавляющего большинства действий. Однако, очень часто, пугающе часто, планирование не работает – планы оказываются несостоятельными, рассыпаются как песчаный замок уже в самом начале их выполнения. Все сталкивались с этим – их планы оказывались несбывшимися надеждами, фантазиями, «замками на песке». В этой статье я расскажу об нескольких причинах, почему планирование не работает.

Планируют все, от CEO компаний Fortune 500 до фаундеров стартапов. Постановка целей и план – это стартовая точка для подавляющего большинства действий. Однако, очень часто, пугающе часто, планирование не работает – планы оказываются несостоятельными, рассыпаются как песчаный замок уже в самом начале их выполнения. Все сталкивались с этим – их планы оказывались несбывшимися надеждами, фантазиями, «замками на песке». Почему это происходит столь часто? В чем причины?

Сейчас цифровой рубль работает в пилотном режиме, но в скором времени его использование станет обязательным для бизнеса. С сентября 2026 года крупные компании с выручкой свыше 120 млн рублей обязаны принимать цифровые рубли, а к 2028 году этот порог снизится до 20 млн. У бизнеса остаётся не так много времени, чтобы адаптировать кассовое и бухгалтерское ПО, обучить персонал и заключить договоры с банками-участниками платформы. Мы рассказываем, как бизнесу готовится к внедрению цифровой платформы и цифрового рубля.

В предыдущих статьях цикла мы говорили о двух режимах в русской модели управления с точки зрения Александра Прохорова. Но давайте посмотрим, как выглядит русская деловая культура через оптику «западных» исследований. В этой статье мы поговорим об исследованиях Герта Хофстеде и о том, что он не увидел и где не прав. Быть может наш опыт управления под этим углом удержания противоположностей, диалектичности управления, тонкого баланса, который должен находить лидер команды?

Почему возможны два режима управления — стабильный и застойный, и нестабильный и аварийно-мобилизационный? Как возможно совместить несовместимое: в стабильности — бюрократию и «обходные» пути, а в аварийно-мобилизационном режиме — чудеса производительности, оплаченные истощением? Почему вчерашний тихий руководитель сегодня рвет шаблоны, нарушает правила ради результата? В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров сделал очень важный вклад в понимание особенностей управления по-русски. В этой части мы пройдем немного глубже и поговорим о том, что делает возможным два режима в русской модели управления.

Мы продолжаем отвечать на вопрос что такое русская модель управления. В чем особенности русской модели управления, которые открыл Александр Прохоров, мы рассказали во второй («Часть 2. Два режима управления: застойный и мобилизационный») и в третьей («Часть 3. Результативность авралов и переключение в аварийно-мобилизационный режим») частях статьи. В этой части мы посмотрим, как происходит переход в стабильный и застойный режим управления. И какую роль в этом играет всем хорошо известная российская бюрократия.

Как превратить предприятие с парком разномастных программ в управляемый цифровой завод? В этом интервью директор по персоналу и цифровизации «Ремит» Евгений Голубцов рассказывает, как мясоперерабатывающее предприятие прошло путь от разрозненных устаревших систем к единой цифровой платформе. Речь идет не только о внедрении системы «1С:ERP Управление предприятием», но и о перестройке производственных процессов, логистики, учета, принципов работы с персоналом и сервисных функций. В первой части интервью – об особенностях компании «Ремит», выборе системы и старте проекта внедрения «1С:ERP Управление предприятием».

Как превратить предприятие с парком разномастных программ в управляемый цифровой завод? В этом интервью директор по персоналу и цифровизации «Ремит» Евгений Голубцов рассказывает, как мясоперерабатывающее предприятие прошло путь от разрозненных устаревших систем к единой цифровой платформе. Речь идет не только о внедрении системы «1С:ERP Управление предприятием», но и о перестройке производственных процессов, логистики, учета, принципов работы с персоналом и сервисных функций. Во второй части интервью – о ходе проекта, возникших трудностях и уроках проекта внедрения ERP-системы.

Как превратить предприятие с парком разномастных программ в управляемый цифровой завод? В этом интервью директор по персоналу и цифровизации «Ремит» Евгений Голубцов рассказывает, как мясоперерабатывающее предприятие прошло путь от разрозненных устаревших систем к единой цифровой платформе. Речь идет не только о внедрении системы «1С:ERP Управление предприятием», но и о перестройке производственных процессов, логистики, учета, принципов работы с персоналом и сервисных функций. В третьей части интервью – о результатах проекта внедрения «1С:ERP Управление предприятием» и перспективах развития ИТ-ландшата мясокомбината «Ремит».

Опыт эксперта – это крайне важно, но также важно правильно к нему относится и грамотно применять его в новых уникальных ситуациях. Ведь каждая сложная ситуация в бизнесе глубоко уникальна и, даже если кажется, что есть какое– то сходство с известными, описанными в учебниках примерами – это слишком поверхностное понимание, которое часто приводит к ошибкам. Об этом, а также о месте творчества и умения быть в текущем моменте мы разговариваем с Наталией Франтовой, коммерческим директором компании «Торговый дом «АндерСон».

К 2026 году проникновение генеративных моделей в бизнес достигло масштаба, при котором стратегическое планирование, организационная структура и даже подход к принятию решений требует пересмотра. Гартнер прогнозирует, что 80% организаций будут использовать ИИ в стратегическом планировании, и хотя точная цифра к концу года, вероятнее всего, не подтвердиться, направление очевидно. Вопрос уже не в том, стоит ли внедрять, а в том, как встроить генеративный ИИ в устойчивый процесс, который приносит измеримую пользу и не создаёт новых рисков. В этой статье мы собрали заключительные советы: практические подходы к дорожной карте, структуре управления, а также изменению роли и мышления руководителей.

Большие языковые модели стремительно входят в бизнес-процессы, но вместе с эффективностью они приносят риски, о которых многие компании предпочитают не думать до первого инцидента. В 2023 году Samsung обнаружила, что сотрудники загрузили в ChatGPT конфиденциальный код, и эта информация оказалась в открытом доступе. Это не единичный случай: на чёрном рынке выросли цены на аккаунты GPT-сервисов, причём покупают не сам доступ, а историю запросов. Главная уязвимость кроется не в злоумышленниках, а в поведении самих пользователей. Инженеры и менеджеры, очарованные скоростью работы моделей, перестают фильтровать данные, которые отправляют в публичные облачные сервисы. Безопасность всегда опаздывает на «праздник» новых технологий, но сегодня отставание может стоить слишком дорого.

Многие компании ждут, когда же появится стандартный подход к внедрению генеративного ИИ. И напрасно, ждать можно долго. На этапе становления инновационной технологии подход к ее внедрению всегда происходит наощупь, через эксперименты, пилоты, короткие циклы и быстрые итерации. Не пытайтесь сразу перестроить весь процесс продаж с помощью генеративного ИИ. Найдите узкий, но самый рутинный участок работы, где сотрудники ежедневно теряют часы. И запустите там небольшой пилот с минимальными ресурсами. И на этому пути вас ждет много ошибок, о наиболее распространенных из них мы поговорим в этой части статьи.