Как управлять в неопределенности. Часть 11: Живые и мертвые компании

Современный бизнес столкнулся с пугающим парадоксом: пока технологии ускоряются, жизнь самих организаций стремительно сокращается. Если в середине прошлого века корпорации из списка Fortune 500 могли рассчитывать на процветание в течении 50 лет, то сегодня средний возраст компании едва достигает 20 лет. Однако есть компании – от шведской Stora, до японской Sumitomo – которые процветают столетиями, сохраняя удивительную гибкость. Эту жизнеспособность известный практик менеджмента Ари де Гиус объяснил через метафору живого организма («Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде»). Он противопоставил взгляд на компанию, как на живой организм, привычному нам пониманию компании как машины для извлечения прибыли. Живая компания обладает собственным «инстинктом самосохранения» и способностью к обучению, что позволяет ей не просто выживать, а органически расти в условиях хаоса.

Как управлять в неопределенности Часть 10: Метод Lean Startup

Традиционный менеджмент, которому нас учили – это искусство управления в условиях стабильности. Мы привыкли к долгосрочному планированию, детальным исследованиям, наличию достаточного количества данных и «водопадным» подходам. Но когда вы выводите на рынок инновационный продукт или решаете абсолютно новую задачу внутри корпорации с огромным количеством внутренних связей, классические инструменты превращаются в «тыкву». Управление в тумане требует иных подходов и навыков, чем управление в ясную погоду. Именно для таких ситуаций неопределенности и разработан метод Lean Startup.

Русская модель управления. Часть 6. Измерения Хофстеде и сочетание противоположностей

В предыдущих статьях цикла мы говорили о двух режимах в русской модели управления с точки зрения Александра Прохорова. Но давайте посмотрим, как выглядит русская деловая культура через оптику «западных» исследований. В этой статье мы поговорим об исследованиях Герта Хофстеде и о том, что он не увидел и где не прав. Быть может наш опыт управления под этим углом удержания противоположностей, диалектичности управления, тонкого баланса, который должен находить лидер команды?

Русская модель управления. Часть 5. Две модели поведения и две морали

Почему возможны два режима управления — стабильный и застойный, и нестабильный и аварийно-мобилизационный? Как возможно совместить несовместимое: в стабильности — бюрократию и «обходные» пути, а в аварийно-мобилизационном режиме — чудеса производительности, оплаченные истощением? Почему вчерашний тихий руководитель сегодня рвет шаблоны, нарушает правила ради результата? В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров сделал очень важный вклад в понимание особенностей управления по-русски. В этой части мы пройдем немного глубже и поговорим о том, что делает возможным два режима в русской модели управления.

Генеративный ИИ в компании. Часть 8. Топ 7 причин провалов пилотных проектов

Многие компании ждут, когда же появится стандартный подход к внедрению генеративного ИИ. И напрасно, ждать можно долго. На этапе становления инновационной технологии подход к ее внедрению всегда происходит наощупь, через эксперименты, пилоты, короткие циклы и быстрые итерации. Не пытайтесь сразу перестроить весь процесс продаж с помощью генеративного ИИ. Найдите узкий, но самый рутинный участок работы, где сотрудники ежедневно теряют часы. И запустите там небольшой пилот с минимальными ресурсами. И на этому пути вас ждет много ошибок, о наиболее распространенных из них мы поговорим в этой части статьи.

Генеративный ИИ в компании. Часть 7. Чек-лист готовы ли вы к пилоту?

Прежде чем запускать первый пилотный проект с генеративным ИИ, большинство компаний совершают одну и ту же ошибку: они сосредотачиваются на возможностях модели и упускают из виду собственную готовность. Исследования показывают, что до 80% неудач в этой области связаны не с качеством работы нейросетей, а с организационными и процессными ограничениями, которые можно было выявить и устранить на старте. Готовность к внедрению генеративного ИИ проще всего посмотреть через шесть взаимосвязанных элементов: целеполагание, готовность процесса, готовность данных, инфраструктура, команда и обеспечение безопасности.