Сейчас цифровой рубль работает в пилотном режиме, но в скором времени его использование станет обязательным для бизнеса. С сентября 2026 года крупные компании с выручкой свыше 120 млн рублей обязаны принимать цифровые рубли, а к 2028 году этот порог снизится до 20 млн. У бизнеса остаётся не так много времени, чтобы адаптировать кассовое и бухгалтерское ПО, обучить персонал и заключить договоры с банками-участниками платформы. Мы рассказываем, как бизнесу готовится к внедрению цифровой платформы и цифрового рубля.

В предыдущих статьях цикла мы говорили о двух режимах в русской модели управления с точки зрения Александра Прохорова. Но давайте посмотрим, как выглядит русская деловая культура через оптику «западных» исследований. В этой статье мы поговорим об исследованиях Герта Хофстеде и о том, что он не увидел и где не прав. Быть может наш опыт управления под этим углом удержания противоположностей, диалектичности управления, тонкого баланса, который должен находить лидер команды?

Почему возможны два режима управления — стабильный и застойный, и нестабильный и аварийно-мобилизационный? Как возможно совместить несовместимое: в стабильности — бюрократию и «обходные» пути, а в аварийно-мобилизационном режиме — чудеса производительности, оплаченные истощением? Почему вчерашний тихий руководитель сегодня рвет шаблоны, нарушает правила ради результата? В книге «Русская модель управления» Александр Прохоров сделал очень важный вклад в понимание особенностей управления по-русски. В этой части мы пройдем немного глубже и поговорим о том, что делает возможным два режима в русской модели управления.

Мы продолжаем отвечать на вопрос что такое русская модель управления. В чем особенности русской модели управления, которые открыл Александр Прохоров, мы рассказали во второй («Часть 2. Два режима управления: застойный и мобилизационный») и в третьей («Часть 3. Результативность авралов и переключение в аварийно-мобилизационный режим») частях статьи. В этой части мы посмотрим, как происходит переход в стабильный и застойный режим управления. И какую роль в этом играет всем хорошо известная российская бюрократия.

Рынки ближнего зарубежья могут стать точками роста для российского экспорта. Прогнозирование показывает, что создаются благоприятные условия для экспорта целого ряда продуктов в краткосрочной перспективе, причем высокая маржинальность позволяет получить значительный доход даже при минимальных поставках.  В результате целый ряд отраслей сегодня переориентируется на производство товаров для международных рынков. Какие это отрасли и продукты и как должен измениться маркетинг предприятий мы рассказываем в этой статье.

Мы продолжаем отвечать на вопрос, что такое русская модель управления. В чем особенности русской модели управления, которые открыл Александр Прохоров, мы рассказали во второй части статьи. Управление в аварийно-мобилизационном режиме не нацелено на минимизацию затрат, а на достижение результата любой ценой. Но насколько достигается результат? К чему приводит авральная работа? И каковы механизмы смены режима функционирования? Как происходит переход от застойного и стабильного периода в нестабильный и кризисный?

Что такое русская модель управления? Есть ли она вообще? Этот вопрос актуален особенно сейчас, когда развитые страны начинают перекрывать России доступ технологиям, методам и идеям, а российский менеджмент и государство начинают понимать, что жить придется все-таки своим умом. Ответить на этот вопрос попытался Александр Прохоров в книге «Русская модель управления». В чем особенности русской модели управления? Чем она отличается от других наиболее распространенных и адекватных известных моделей управления?

Что такое русская модель управления? Есть ли она вообще? Этот вопрос актуален особенно сейчас, когда развитые страны начинают перекрывать России доступ технологиям, методам и идеям, а российский менеджмент и государство начинают понимать, что жить придется все-таки своим умом. Ответить на этот вопрос попытался Александр Прохоров в книге «Русская модель управления». В чем особенности русской модели управления? Чем она отличается от других наиболее распространенных и адекватных известных моделей управления?

В России кадровый голод стал не просто темой обсуждения для HR-руководителей, а важнейшим фактором, который влияет на стратегию и каждодневную работу компаний. Если раньше для роста бизнеса было достаточно выделить бюджет и нанять нескольких новых профессионалов, то сегодня менеджеры «живут» в замкнутом круге: нет денег на нужных людей — нет нужных людей, нет нужных людей — нет денег. Даже сильные идеи могут не воплотиться просто потому, что в команде нет людей с нужным уровнем инициативности или ответственности. Как с этим можно бороться?

В нашей стране, наверное, не осталось уже ни одного крупного предприятия, в котором не был бы внедрён тот или иной программный продукт. За более чем десятилетний опыт работы нашей компании мы приняли участие в нескольких десятках проектов автоматизации российских предприятий различных отраслей. Во всех проектах мы сталкивались с проблемами обучения и адаптации пользователей к работе с новыми информационными системами. В течение долгих лет мы наблюдали за тем, как сотрудники компаний-заказчиков принимают технологические перемены, и заметили некоторые закономерности, которые постарались уложить в систему. В третьей части мы расскажем об обучении «уверенных» и «продвинутых пользователей».