Управляем предприятием: Продолжим нашу беседу. Вы прошли огромный путь, а какой последний крупный ИТ-проект Вы реализовали?
Анатолий Ушаков: Последним крупным ИТ-проектом в холдинге стала интеграция между PLM-системой и ERP-системой. Мы интегрировали PDM‑систему с ERP-cистемой, теперь все изделия, которые введены в IPS, автоматически попадают в производство. Результаты разработок передаются на предприятия технологам и дальше – по производственной цепочке в нашу систему производственного планирования. Составы изделий для автоматической генерации производственных планов сейчас поступают напрямую из PDM-системы.
Это очень большие объемы данных. Оперативный план изделия, который стоит в производственной системе, декомпозируется на 600 тысяч строк. Из них покупных изделий будет всего 12-15 тысяч, все остальное мы производим сами в рамках Трансмашхолдинга. Оперативный производственный план электровозного завода по выпуску составов для метро для Петербургского метрополитена охватывает период минимум ближайшие полгода. Это объясняется длинными производственными цепочками, когда полный цикл производства составляет несколько месяцев. Такой план состоит примерно из 20 млн. строк. И каждую ночь в производственной системе обрабатывается эти 20 млн. строк, причем эти данные поддерживаются, благодаря алгоритму автоматического управления.
– Вы провели много масштабных проектов, и накопили большой опыт. Поделитесь некоторыми подходами к ведению таких ИТ-проектов.
– Как я уже говорил, при переходе на систему «1С:ERP Управление предприятием» и интеграции предприятий «ЛокоТех-Сервиса», нам необходимо было разработать единую методологию и унифицированные информационные системы. Очень важно, что методологию наши эксперты от бизнеса разрабатывали совместно с ИТ-специалистами, пытаясь максимально полно апробировать и проверить методологические решения на живой рабочей среде информационной системы. На мой взгляд, это необходимо делать всегда, особенно на крупных проектах, чтобы методологические идеи были практически реализуемы.
Второй очень важный момент – все проекты мы делаем с глубоким участием своих собственных специалистов, знания должны оставаться у нас и использоваться на этапе эксплуатации и сопровождения информационной системы. Граница между проектом внедрения и эксплуатацией ИС в крупных проектах очень часто бывает размыта. При выходе из интенсивной фазы разработки и внедрения важно иметь в штате своих собственных специалистов, с помощью которых ты сможешь, вне зависимости от внешних подрядчиков, самостоятельно обеспечивать эксплуатацию и развивать систему.
Третий важный момент – сроки работы консультантов. Мы требовали, чтобы все консультанты и авторы методологических решений оставались у нас до завершения опытной эксплуатации. Это позволило нам вносить изменения в методологию с учетом того опыта, который мы получаем в ходе реальной эксплуатации информационной системы.
Наконец, очень важным моментом организации проекта перехода на систему «1С:ERP Управление предприятием» и интеграции предприятий с являлось участие специалистов фирмы «1С» и авторский надзор над проектом. Специалисты фирмы «1С», как носители правильных методологических подходов, уже реализованных в «1С:ERP Управление предприятием», прекрасно знающие, как система работает, какие у нее есть ограничения и как ее максимально эффективно использовать, очень и очень помогли успешному продвижению и реализации проекта.
– Что бы вы выделили как главный «тормоз» масштабных проектов внедрения ИТ-систем?
– Главный тормоз автоматизации в том, что людям (конечно, не всем, но большинству) тяжело начинать работать в новой информационной системе. Зачастую, проще что-то настроить в Excel для достижения их целей. Все, что люди делают сами, как правило, им понятно, нужный им результат есть, и им совершенно не хочется разбираться с тем, как работает большая информационная система. Мы уже давно боремся глобально с такой «экселизацией» всего и вся, когда люди берут данные из системы, дальше там с ними что-то делают в Excel и получают какой-то результат.
С этим связано одно из направления развития ИТ в холдинге. Сейчас у нас сложилось четкое понимание, что оперативные данные – это слой оперативного учета в системе «1С:ERP Управление предприятием» и все управленческие решения должны приниматься уже на их основе.
Поэтому, ещё начиная с 2018 года мы очень активно развиваем систему бизнес-аналитики, это один из самых мощных инструментов для анализа данных. Мы уже создали полностью структурированное корпоративное хранилище данных, чтобы единственным достоверным источником считалось только оно и вся управленческая, корпоративная аналитика по принятию решений бралась только оттуда. Сейчас осталось принять ряд организационных и административных мер.
– Переход на новую систему – это всегда стресс, напряжение всех сил, двойная нагрузка – сотрудники вынуждены одновременно работать в двух системах – старой и новой.
– За 20 лет внедрений информационных систем я стал абсолютным сторонником жесткого подхода и принципа «экстремального внедрения». При внедрении новой системы возможны два сценария: внедрение новой системы параллельно со старой, сравнение результатов их работы и настройку новой системы. Это путь в никуда. Новую систему надо внедрять методом «сжигания мостов» или по принципу «экстремального внедрения»– старая система отключается и сразу же начинается работа в новой, переносятся остатки, а данные за новый период вносятся только в новую систему. Процесс экстремального внедрения начинается с того, что в последние два месяца календарного года происходит подготовка пользователей к работе в новой системе путём обучения на тестовой версии, чтобы они могли привыкнуть к новому интерфейсу и он стал для них дружественным.
Первый раз мы обкатали принцип экстремального внедрения на Тверском вагоностроительном заводе, а потом осознанно использовали его ещё практически на всех ИТ-проектах холдинга. В том числе и в масштабном проекте перехода с «1С:Управление производственным предприятием» на систему «1С:ERP Управление предприятием» мы действовали исключительно основании принципа экстремального внедрения.
Мы всегда стартуем с новой системой с нового года, с 1 января все данные вводятся только в новую систему. Например, с 1 января 2020 года мы перевели 4 самых успешных и подготовленных завода на систему «1С:ERP Управление предприятием» (первая волна). Да, январь 2020 года был очень тяжелый, февраль уже легче, а в марте уже фактически все основные ошибки и недоработки были закрыты, все работало, «стены уже стояли».
В завершении интервью, в последней части, читайте о перспективах развития ИТ «Трансмашхолдинга» и использовании ИИ.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь