Управляем предприятием: Давайте начнем наш разговор с подходов и принципов построения ИТ-систем в ТМХ.
Анатолий Ушаков: Принципы построения ИТ- пространства ТМХ следующие. В первую очередь -это моноплатформенность, когда подавляющее число бизнес-приложений построено на платформе «1С:Предприятие». Благодаря интегрированности бизнес-приложения могут взаимодействовать друг с другом через корпоративную шину данных. Моносистемность позволяет решать все бизнес-задачи. Открытый корпоративный шаблон позволяет унифицировать ИТ-системы предприятия, допускающие при этом локальные доработки. Также мы используем децентрализованную организационную модель, при которой ИТ-системы остаются на заводах без вынесения в общий центр обслуживания.
В результате наших усилий ТМХ стал первой в стране компанией, которая полностью унифицировала и стандартизировала все процессы в такой большой, сложной и распределенной структуре. Во всяком случае, на основе систем «1С» в России этого пока не сделал никто. Сегодня, в системе «1С:ERP Управление предприятием» у нас 35-40 тысяч пользователей, в пике работы мы выходили на 50 тысяч пользователей.
– Расскажите, почему вы 20 лет назад выбрали платформу «1С:Предприятие»? Были же решения и других производителей, в том числе и западных, причем ориентированные именно на предприятия вашего масштаба.
– История построения ИТ-ландшафта ТМХ началась в 2003 году. Тогда на Тверском вагоностроительном заводе встала задача обеспечить достоверность внутренней и внешней отчетности и прозрачность бизнес-процессов, финансовых потоков завода. В качестве инструмента для автоматизации была выбрана система «1С:Управление производственным предприятием» на платформе «1С:Предприятие 7.7» и. Выбор в основном делался по финансовым соображениям, но важно подчеркнуть, что нам очень помогли консультанты, которые делали отчетность по МСФО, они заверили, что система подходит для этого и поддержали нашу ориентацию на систему от «1С». Кроме того, она была нам знакома, бухучет частично велся на основе системы «1С:Бухгалтерия». Автоматизацию начали с бухгалтерского учета и расчета заработной платы, затем внедрили подсистему бюджетирования, а также нестандартную подсистему закупок давальческого сырья, необходимую для выполнения заказов (об этом можно почитать в статье «Зеленый свет будущим электричкам»). Система «1С:Управление производственным предприятием» на платформе «1С:Предприятие 7.7» находилась в промышленной эксплуатации до начала 2005 года, когда она была переведена на новую платформу «1С:Предприятие 8».
В 2006 году, можно сказать на «заре» автоматизации российских промышленных предприятий, я только пришел на работу в ТМХ. И одна из поставленных мне задач состояла в том, чтобы выбрать ERP-платформу, на которую мы будем делать ставку во всей дальнейшей работе и вести все развитие ИТ в холдинге.
К нам пришла компания SAP с предложением своей системы, и мы первоначально ориентировались на их решение. Специалисты SAP помогли нам сформировать концепцию и обосновать внедрение системы. Согласно этим оценкам нам была необходима колоссальная на тот момент сумма, чтобы охватить ИТ-системой работу всех заводов холдинга. К моменту выбора, уже практически не оставалось сомнений в том, что нам стоит остановить свой выбор на платформе «1С:Предприятие». В результате и было заключено генеральное соглашение о сотрудничестве.
– Что еще, кроме цены, стало определяющим в выборе платформы «1С:Предприятие 8» как основы ИТ-ландшафта ТМХ?
– Гибкость систем «1С», неоспоримое преимущество платформы «1С:Предприятие 8». Если посмотреть на всю нашу историю развития ИТ в холдинге мы увидим, что наши ERP-системы уже 20 лет развиваются вместе с холдингом. Некоторые могут ругать системы «1С», называть их конструктором, который надо «допилить» самостоятельно. Но для такой крупной корпорации, как ТМХ столь высокая гибкость – это только плюс, ведь у нас есть возможность самостоятельно реализовать в системе то, что нам не хватает или, наоборот, «отрезать» то, что нам мешает. А базовый костяк – регламентированная отчетность и учет – у систем «1С» очень хороший. В нём есть все, что нужно и все изменения законодательства очень хорошо сопровождаются.
Еще один важный момент – технологическая платформа работает быстро, позволяет разработчикам не тратить время на технические задачи и у них освобождается время для бизнес-логики. А это, в свою очередь, в корне меняет сознание разработчика, он становится еще и бизнес-аналитиком. И для нас иметь таких специалистов – критически важно. Когда разные роли – программист, бизнес-консультант и бизнес-аналитик – соединяются в одном лице, это довольно эффективно для развития ИТ и комфортно для бизнеса. Мы это поняли в 2008-2009 годах, и, что очень важно, работа приобрела иной характер и стала более эффективной.
– Расскажите, пожалуйста, как у вас строятся работы бизнес-аналитиками и разработчиками в одном лице?
– Представим, что управляющий бизнес-процессами позвонил такому универсальному специалисту и озвучил проблему или идею. В результате универсальный специалист что-то настроил в системе. Управляющий бизнес-процессами свою бизнес-задачу решил «с сходу», причем иногда это происходит всего за 5 минут. В этом и проявляется гибкость систем «1С» и вообще ее подхода к созданию ИТ-инструментов. Системы 1С» стимулируют сотрудников заниматься не техническими вопросами, а прикладными бизнес-задачами. В этом и заключается, на мой взгляд, самая сильная сторона компании «1С». Я не знаю, есть ли где-то вообще подобные системы, которые позволяли бы так эффективно автоматизировать сложную деятельность.
– Теперь давайте перейдем к тому, как вы строили ИТ-ландшафт холдинга? Расскажите, пожалуйста, об основных этапах вашего большого пути.
– Мы последовательно строили ИТ-ландшафт холдинга и на этом пути было несколько ключевых шагов. Первым шагом стала автоматизация контроля фактических платежей. В 2006 году был запущен проект по контролю финансирования на базе системы «1С:Управление производственным предприятием». К 2008 году инструментами информационной системы полностью был обеспечен контроль платежей. Это для нас было особенно важно, потому что на тот момент ТМХ не имел четкой филиальной структуры. В результате была организована цепочка из юридических лиц, которые отвечали за расходование денежных средств и его согласование с экспертными группами. Таким образом, средствами ИТ реализовывался важный процесс единого комплексного управления в распределенной структуре.
Почти сразу мы расширили эту систему, добавив функционал бюджетирования. Сначала формируется бюджет движения денежных средств, и уже затем, на его основании – управленческие бюджеты и бюджет доходов и расходов, завершает эти шаги формирование всех мастер-бюджетов. С этого момента работа стала строиться следующим образом – для того, чтобы осуществить платеж, каждое дочернее предприятие обязано было сформировать заявку, которая затем проходила экспертное согласование в финансовом центре холдинга и только после этого разрешался платеж. При этом постоянно происходит сверка с банками и соблюдается жесткая финансовая дисциплина. Система бюджетирования, уже сразу стартовала с функцией контроля платежей, в ней, фактически функционировало казначейство.
В результате был построен блок единой информационной системы холдинга, который адекватно отражал финансово-управленческую деятельность предприятия (это блок мы называли «ТМХ-Бюджетирование»). На самом деле отсутствие такой адекватной картины и было основным источником многих наших проблем.
Опыт 2006-2007 годов по созданию системы «ТМХ-Бюджетирование» на базе модуля «1С:Управление производственным предприятием» стал стартом построения ИТ-ландшафта холдинга. Далее целевой фокус работ был смещён и наступил период, когда системы «1С» развивалась на уровне централизованных систем. Мы перешли на обеспечение процессов управления нашей головной компании ТМХ.
В 2007 году, мы направили свои усилия на автоматизацию централизованного управления снабжением. Холдинг всегда шёл по пути централизации и отсюда следовала особенная важность централизации как финансовых функций, так и снабжения, а после и сбыта. В холдинге был создан торговый дом, через который сейчас идут все крупные поставки ТМЦ на предприятия. Здесь сразу же возник целый ряд задач: сбор первичных заявок, управление потребностями, консолидация, группировка поставщиков и контроль ценообразования. Все эти процессы мы реализовывали в централизованной системе управления снабжением «1С-АМТО» и успешно работает по сей день.
Она стала важнейшим фундаментом ИТ-ландшафта ТМХ, так как именно на основе её мы сформировали единый справочник нормативно-справочной информации (НСИ). А это жизненно необходимый фундамент автоматизации любого производственного предприятия вообще, и нашего холдинга в частности.
Следующий крупный шаг в построении ИТ-ландшафта ТМХ мы сделали в 2008 году –запустили централизованную систему управления сбытом «1С-СУМИ», которая обеспечивала ввод планов реализации всей готовой продукции по всем заводам и отражение фактического состояния сбыта. Причем это было сделано в ситуации, когда на заводах холдинга ещё не было унифицированных ERP-систем и ИТ-ландшафт на предприятиях ТМХ ещё не был гармонизирован. В системе по каждому предприятию и по холдингу в целом адекватно отражался сбыт готовой продукции. В результате руководство холдинга имело актуальный план реализации и получило оперативные данные о том, как идет сбыт (вплоть до конкретных номеров вагонов) и какова у каждого предприятия дебиторская задолженность. Стал виден ход процессов сбыта по предприятиям и по холдингу в динамике. Система управления сбытом стала первой в цепочке, которая формирует бюджетный процесс холдинга, наша специфика такова, что всё начинается с плана реализации.
В результате, примерно к 2010 году, ИТ-ландшафт холдинга уже был полностью ориентирован на системы «1С», несмотря на то, что мы не провозглашали стратегию суверенизации. Системы «1С» оказались адекватными по производительности и мы продолжили следовать этой стратегии и далее.
***
О том, как дальше происходило создание ИТ-ландшафта «Трансмашхолдинга» мы расскажем в следующей части статьи.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь