Управляем предприятием: Давайте начнём наш разговор с отличительных особенностей аэропорта Пулково и тенденциях на рынке авиатранспортных услуг.
Ольга Корочкина: Новая страница истории аэропорта Пулково началась в 2009 году, когда консорциум «Воздушные Ворота Северной Столицы», аэропорт Пулково и Правительство Санкт-Петербурга заключили соглашение на реконструкцию и эксплуатацию воздушной гавани. Свою работу мы начали в 2010 году с пассажиропотоком менее 10 млн, а в 2025-ом обслужили уже 21 млн путешественников. На протяжении трёх лет подряд аэропорт Пулково занимает второе место среди аэропортов Российской Федерации по количеству пассажиров.
Основная тенденция сегодня – это некоторое замедление внутреннего пассажиропотока. Мы действительно значительно выросли по этому показателю, и рано или поздно должны были столкнуться с небольшой стагнацией. В связи с этим, решили переориентировать внимание на иностранные авиакомпании, которые демонстрируют уверенный рост на нашем направлении.
− Расскажите, пожалуйста, из каких основных блоков строится деятельность аэропорта, чтобы было более понятно, в какой среде проходил переход с системы SAP R/3 на «1С:ERP Управление предприятием»?
Андрей Нестеров: Аэропорт Пулково – это 12 индустрий. Каждая из них развивается самостоятельно по принципу стартапа. Если разобраться детальнее, то основные доходы мы получаем из двух источников: авиационной и неавиационной коммерции. В первой – все, что связано с обслуживанием авиакомпаний. Во второй – все поступления от арендаторов: ресторанов, магазинов и так далее. Операционную деятельность предприятия обеспечивают операционная, техническая дирекция, а также дирекции по работе с персоналом, ИТ, правовая, по транспортной безопасности и другие наши коллеги.
− Какие задачи стояли перед Вами при начале проекта внедрения новой системы?
Ольга Корочкина: С весны 2020 года для поддержки нашей деятельности и процессов мы использовали зарубежную систему SAP R/3. Система работала хорошо. Однако в связи с санкциями и уходом с российского рынка западных производителей корпоративного ПО, перед нами встали две основные задачи: импортозамещение и автоматизация процессов, которые не были автоматизированы в системе SAP R/3. Главной задачей для нас стал расчёт услуг, которые аэропорт оказывает авиакомпаниям и арендаторам.
Андрей Нестеров: Компания SAP говорила об уходе на протяжении всего 2022 года. А в начале 2023 года компания официально покинула российский рынок и прекратила обслуживание российских партнёров. Де факто поддержка прекратилась в конце 2023 года. У SAP она делилась на две составляющие: поддержка самой платформы и регламентированные обновления по требованиям законодательства.
Мы понимали, что продолжать работать напрямую с компанией SAP – это не наш путь. Поэтому, как временное решение, мы нашли партнёров, которые работали не только на российском рынке, но и в странах СНГ. Они получали все обновления платформы на этих рынках и были готовы поставлять их нам. Несмотря на заявления об уходе из России, компания SAP продолжала выпускать регламентированные обновления для нашей локализации. Более того, ее партнёры также были готовы поддерживать эти обновления для нас. Однако в части регламентированных обновлений стали возникать сложности.
− Что же повлияло на принятие решения о переходе, если можно было продолжить работу?
Ольга Корочкина: Всё дело в политике импортозамещения и стоимости. Переходить на «1С:ERP Управление предприятием» надо было в любом случае. Но если бы мы не начали этот переход в самое ближайшее время, то в будущем проект обошелся бы нам намного дороже. Мы предполагали, что в ближайшее время многие российские компании одновременно начнут переходить с западных систем на отечественные. Это, в свою очередь, приведет к дефициту компетентных специалистов по внедрению «1С:ERP Управление предприятием». В результате при нехватке таких ресурсов многократно увеличит стоимость внедренческих проектов.
Мы предложили нашим акционерам не откладывать переход на год-два, а внедрять отечественную систему уже сейчас. Ведь этого перехода не избежать, просто спустя какое-то время он обойдется существенно дороже. Мы отдавали себе отчет в том, что будем среди первых, кто осуществит переход с системы SAP R/3 на «1С:ERP Управление предприятием» и осознанно пошли на эти риски.
Андрей Нестеров: Принципиальное решение об замене системы SAP R/3 на «1С:ERP Управление предприятием» было принято летом 2023 года. Именно тогда мы начали писать техническое задание и в итоге оно заняло у нас около трех месяцев.
− Сроки проекта были очень сжатые и при этом вы потратили много времени на написание подробного ТЗ. Насколько это было оправдано? И как вы подходили к оценке бюджета проекта?
Ольга Корочкина: Сначала мы составили внутренние требования и долго обсуждали их внутри самой компании, так как подходов было несколько. После этого провели тендер и получили коммерческие предложения по автоматизации предприятий такого масштаба, как у нас. Мы обсудили предварительное ТЗ с потенциальными партнёрами и получили огромный разброс стоимости предложений со стоимостью до 1 млрд. рублей.
Андрей Нестеров: Дело в том, что наше ТЗ, которое разрослось до 300 страниц, было написано с учётом опыта внедрения системы SAP R/3, а не системы «1С:ERP Управление предприятием». На SAP R/3 мы перешли сравнительно недавно. У нас сохранилась та же команда, которая совершила этот переход. Она хорошо понимает автоматизацию текущих бизнес-процессов и оперативно написала техническое задание для перехода на новую систему «1С:ERP Управление предприятием». Поэтому в нём было слишком много кастомизаций – дополнительных настроек на аэропортовую специфику. Видя это, мы пошли по другому пути и начали перерабатывать техническое задание вместе с одним из партнёров.
Ольга Корочкина: Мы выбрали две компании, которые показались нам наиболее перспективными. Одну из них мы попросили провести диагностику нашей корпоративной системы и оговорили срок диагностики – один месяц. Отмечу, что за эту диагностику мы не платили, но для партнёра преимущество состояло в том, что он, по ее итогам, стал лучше понимать нашу деятельность и потребности. И при оценке стоимости проекта партнёр уже осознанно и обоснованно закладывал в расчёт свои трудозатраты и риски.
Параллельно, вместо подходов, реализованных в системе SAP R/3, к которым мы привыкли, с бизнес-подразделениями шло обсуждение перехода на типовую функциональность «1С:ERP Управление предприятием». Мы активно проработали с каждым подразделением по функционалу «1С:ERP Управление предприятием», чтобы сотрудники этих подразделений скорректировали свои требования.
Андрей Нестеров: В результате наша команда разработала архитектуру, максимально ориентированную на типовую функциональность системы «1С:ERP Управление предприятием». Где это было релевантно, мы корректировали требования. Там, где требовалась доработка, мы оставляли требования, предполагающие изменение решений. Например, расчёт услуг мы полностью переписали с учётом того опыта эксплуатации, который получили в SAP R/3. А именно: мы видели, какие там были минусы, и учли их в новой системе. В результате мы получили обоснованную архитектуру решения и чёткое техническое задание, максимально ориентированное на типовую функциональность «1С:ERP Управление предприятием».
После этого мы повторно провели тендер, в котором победила российская компания IBS, контракт с ней был подписан в декабре 2023 года. Мы выбрали этого партнера по нескольким критериям: IBS − довольно крупный интегратор, а внедрение продуктов компании «1С» − одно из основных направлений его деятельности. Также и по числу, и по квалификации специалистов «1С» эта организация входит в Топ 5 компаний, занимающихся автоматизацией на корпоративном рынке.
Если первоначально максимальная оценка проекта составляла более1 млрд рублей, то финальная стоимость контракта победившего партнёра составила 547 млн рублей. В итоге, благодаря правильной подготовке, мы снизили стоимость проекта более чем вдвое.
−Расскажите подробнее о проекте внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием», о его сроках, этапах и функциональном охвате.
Андрей Нестеров: Мы двигались очень быстро. В начале 2024 года собрали команду и проект стартовал. Мы прошли классические этапы: проектирование, разработка, внедрение, опытная эксплуатация, затем промышленная. К концу 2024 года первые модули уже запустили в опытно-промышленную эксплуатацию. А с января 2025 гола остановили SAP R/3и перевели остальные процессы на «1С:ERP Управление предприятием». Все этапы завершились в конце апреля 2025 года. ...
Ольга Корочкина: В проект вошли 16 бизнес-подразделений. Мы решали комплексную задачу, а не просто переносили процессы из одной системы в другую. Провели полный перенос всех учётных систем предприятия с SAP R/3, плюс автоматизировали те процессы, которые ранее не были автоматизированы. Авиационная коммерция – это расчёт стоимости услуг для авиакомпаний. Неавиационная – управление недвижимостью. Создание таких раздельных подсистем было нашим требованием, и под него мы смоделировали специальную схему работы предприятия.
Андрей Нестеров: Функциональность системы получилась очень широкой, в периметр проекта входили процессы, которые были автоматизированы в системе SAP R/3, а также дополнительный функционал. Если говорить о новых подсистемах, то, например, мы разработали собственный модуль расчёта стоимости услуг авиакомпаниям на платформе «1С» в соответствии именно с нашими требованиями. Такого модуля среди готовых решений в «1С» не было, поэтому мы от начала до конца разработали его под свои задачи. При переходе с SAP R/3 мы добавили функционал охраны труда и средств индивидуальной защиты, а также блок промышленной безопасности, блоки недвижимости, ТОИР и УАТ. Блок транспортной безопасности: здесь действует собственное положение о дорожном движении на территории аэродрома, оно установлено законодательно и имеет свою специфику. А финансовая служба объединяет все эти направления и предъявляет требования ко всем остальным модулям.
− В проектах внедрения есть период, когда работа ведется в новой и старой системе параллельно, что влечет за собой двойную нагрузку. Как проходил этот период у вас?
Ольга Корочкина: Мы перешли сразу и одномоментно: отрезали, так отрезали. Переход произошёл в новогодние праздники, хотя все были на каникулах. Наша специфика заключается в том, что производство остановить невозможно, ведь поток пассажиров и полёты воздушных судов не останавливаются. Критически важным для всей системы был модуль управления автотранспортом, через который выписываются путевые листы. Мы не могли ни на минуту остановить производство и отказать персоналу, обеспечивающему транспортное обслуживание аэропорта.
Андрей Нестеров: Остановка деятельности недопустима и если 1 января в 00:00 мы не смогли бы выписать путевой лист, то работа всего аэропорта была бы остановлена. Поэтому мы запустили модуль управления автотранспортом на две недели раньше, обкатали его в работе и убедились, что операционный риск снижен. Во все остальные дни Рождественских каникул мы переводили в новую систему остальные модули, которые не были столь критичны для нашей работы.
− Какова была итоговая стоимость проекта внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием»? И как вы оцениваете эффект от этого проекта? Насколько окупились эти инвестиции?
Ольга Корочкина: При открытии проекта бюджет был 616 млн. рублей на все работы: внедрение системы, ИТ-инфраструктуру, обучение сотрудников и работу временной команды проекта. По итогам исполнения проекта, бюджет составил 607 млн. рублей, то есть мы остались в рамках согласованного с акционерами бюджета. Самые большие расходы ушли на внедрение системы, контракт с компанией IBS составил 547 миллионов рублей. На серверное оборудование мы потратили около 50-60 миллионов рублей. На лицензии системы «1С:ERP Управление предприятием» ушло примерно 15 миллионов рублей.
Мы не считали окупаемость проекта, в этом не было необходимости. Прежде всего, наша задача состояла в переходе с одной системы на другую и создании прочной платформы для обеспечения непрерывности деятельности аэропорта. Однако мы получили значительные улучшения. Например, у нас было много проблем с авиакомпаниями из-за некорректного расчёта услуг в системе SAP R/3. Мы переработали все алгоритмы взаиморасчетов и внедрили новые бизнес-процессы в «1С:ERP Управление предприятием». В результате резко сократилось число жалоб от авиакомпаний.
Мы встроили логические проверки, которые самостоятельно проверяют сами себя. Например, если пассажир регистрируется и садится в самолет через телетрап, то услуги за автобус или другие виды транспорта уже не могут быть начислены, потому что все эти проверки встроены в систему.
Андрей Нестеров: Добавлю, что мы разработали инструмент, который позволяет пользователям самостоятельно настраивать такие проверки. Если система обнаружит противоречие, она отправляет уведомление пользователю для разбора ситуации. Таким образом, мы повысили эффективность нашей деятельности.
***
Продолжение интервью заместителя генерального директора, главного финансового директора Ольгу Корочкину и директора по информационным технологиям аэропорта Пулково Андрея Нестерова читайте во второй части интервью. Речь пойдет об ИТ-ландшафте, причинах успеха и уроках проекта, а также будущих планах.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь