Сразу к делу. Эффективный алгоритм действий при работе с неэффективным руководителем таков:
- Проверить, а действительно ли он неэффективен.
- Поймите, куда уходит его время.
- Мотивируйте его прозрачностью и открытостью всех работ.
- Поставьте менеджеру четкие и ясные цели и KPI, если нужно, детализируйте их.
- Постарайтесь ему помочь.
- «Приставьте ему пистолет к голове» и сделайте последнее предупреждение.
Рисунок. Эффективный алгоритм действий при работе с неэффективным руководителем.
1. Проверить, а действительно ли он неэффективен.
Когда у нас появляется неэффективный руководитель, мы должны задать себе вопрос, а действительно ли он не эффективен? Или это нам так кажется. На что можно опереться, отвечая на этот вопрос? Кого использовать в качестве бенчмарка? Проще всего себя. Поставьте себя на его место и спросите: «А я смог бы сделать больше или лучше? Действительно ли он работает хуже меня?» Хороший менеджер, прежде всего, спрашивает с себя, а уже потом с других, он не должен спрашивать с сотрудника более того, что он делает сам.
2. Поймите, куда уходит его время.
Если вы убедились, что у менеджера действительно есть проблема с эффективностью, первое с чего необходимо начать лечение проблемы – начните измерять его работу и делать хронометраж его рабочего времени. Чем он занимается в течение месяца, что делает? Если вы не ведете учет его работ, и не делаете хронометраж, вы этого не знаете.
Пример. Менеджер по качеству одной компании в очередной раз отказалась что-то сделать, сославшись на то, что у неё нет времени. Договорились с ней сделать хронометраж ее работ. В результате выяснилось, что треть рабочего времени она тратит не известно на что.
После этого вы можете задать себе вопрос: насколько это совпадает с вашим видением того, что должен делать руководитель? И что стоит изменить?
Кроме того, посмотрите на финансовые или иные результаты по подразделению этого руководителя, сколько зарабатывает он и его команда. Это даст возможность понять глубину и важность проблемы.
3. Мотивируйте его прозрачностью и открытостью всех работ.
Для этого откройте информацию о результатах работы руководителей. «Еще в самом начале развития нашей компании мы приняли решение, что информация о выработке сотрудников и руководителей будет открытой внутри коллектива, – такую фразу мы услышали от одного из топ-менеджеров российской компании. – Не о зарплате, эту информацию открывать не надо, а именно о выработке, то есть, какое количество услуг оказано клиентам или продуктов продано и т.д.». Открытость информации внутри коллектива делает большую часть работы по информированию сотрудников. «Сейчас у нас каждый руководитель подразделения знает свои результаты работы, знает результаты работы коллег, – продолжает наш собеседник. – И результат такого открытого информирования не заставляет себя ждать – руководители работают эффективнее».
4. Поставьте менеджеру четкие и ясные цели и KPI, если нужно, детализируйте их.
По-настоящему хороший менеджер должен сам себе ставить цели и, в общем, именно таких и надо набирать. Но так бывает, увы, нечасто и тогда ему ставят цели топ-менеджеры компании. Но часто топ-менеджеры, в силу разных причин не ставят цели нижестоящим менеджерам, которые нам не нравится. Ну, просто им не нравится с ним общаться и все тут. Они копят в себе недовольство, отчитывают его, но далеко не всегда ставят ему цели.
Тут есть один важный момент. Когда в небольшую компанию приходят первые сотрудники, они сами знаю цели, они стараются работать на компанию, расти вместе с ней. Когда в стабильно и не первый год работающую компанию приходят новые менеджеры этого нет. Они пришли делать карьеру и заработать себе на жизнь, поэтому им обязательно надо ставить цели.
Если постановка целей руководителю не помогает улучшить ситуацию, постарайтесь детализировать задачи, сфокусироваться на его работе и поставить более дательные KPI. Например, если эффективный руководитель связан с проектными работами, то постарайтесь понять, что происходит в проектах, насколько качественно поставлено проектное управление. Это особенно помогает неопытным руководителям. Иногда это помогает и с опытными руководителями, с большим ощущением собственной значимости. Они не всегда делают то, что прямо хочет от них вышестоящий руководитель и введение детальных KPI заставляет их более внимательно относится к своим обязанностям.
5. Постарайтесь ему помочь.
Если все перечисленные выше меры – понимание, куда уходит время менеджера, открытие информации, постановка целей и KPI – не сработали, то постарайтесь помочь этому менеджеру. Понятно, что вы брали его на работу не для того, чтобы ему помогать, а для того, чтобы ваша жизнь была легче. Но все-таки не забывайте, все люди и бывают разные ситуации. Всем нам периодически нужна помощь, так помогите ему.
Как помочь менеджеру? Прежде всего, помочь выполнить ту функцию, которую он делает плохо. Например, руководитель хороший производственник, но ему сложно продавать, или сложно работать с клиентами и в этом ему нужно помочь. Или менеджер неплохо справляется, но недостаточно эффективен – надо помочь ему систематизировать работу или выстроить систему мотивации.
Причем не только по рабочим вопросам. Да, это кажется выходящим за рамки профессиональных отношений. Но это необходимо (см. врезку). Люди, как правило, не забывают добро, и если все в итоге будет хорошо, этот менеджер будет у вас работать долгие годы и ваша помощь окупится сторицей.
Важны не только результаты, но и отношения с сотрудниками
«Люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца».
Джон Максвелл
Большинство руководителей компаний говорят, что главное – результаты. Они, конечно, важны, но далеко не любой ценой. Лучшие менеджеры те, кто умеют достигать результатов, при этом не просто сохраняя, а развивая свои отношения с сотрудниками. И то и другое – и результаты и отношения – необходимы для долгой жизни компании. Не что-то одно, а оба элемента. Об этом хорошо написал Кен Бланшар в книге «Секрет. Что знают лидеры?».
Увы, довольно часто многие руководители считают, что отношения менее важны, чем результаты. За плохие результаты, часто наказывают, а за плохие отношения нет. А зря, ведь если руководителю не удалось хотя бы сохранить отношения с сотрудниками, то о каких будущих результатах можно говорить? Если возник негатив или недоверие в отношениях – то и на будущих результатах это скажется очень и очень скоро.
Основные компоненты хороших отношений:
- обращать внимание на хорошее, а не только на плохое, хвалить не реже, а чаще, чем ругать;
- постоянно быть внимательным, слушать и интересоваться, причем стараться быть в курсе всех больших проблем своих сотрудников, интересуйтесь не только их работой, но и личной жизнью;
- искренне заботиться и пробовать помочь в решении проблем сотрудников, хотя бы просто поддержкой и уделенным вниманием;
Это стоит делать, когда строишь и укрепляешь важные отношения. Но, пожалуй, самое важное, – это быть искренним. Создание глубоких отношений – это не просто выполнение нескольких определенных действий. Джон Максвелл говорит, что «люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца».
В книге «Секрет. Что знают лидеры?» Кен Бланшар приводит пример фразы, с которой может начаться такой более личный разговор с сотрудниками:
«Я не знаю, в чем могу помочь вам, помимо выполнения планов и достижения целей, о которых вы только что мне рассказали, но, если вы поделитесь со мной планами просто по жизни, я помогу вам, чем только смогу…. Я говорил им [сотрудникам], что, если они расскажут о своих главных желаниях – кем они хотят быть, что сделать, иметь, как помогать другим в этой жизни, я сделаю все возможное, чтобы помочь им сделать все это».
Если сердце открыто и ваши помыслы чисты, люди пойдут вам навстречу и сделают за вас половину работы на пути упрочения ваших взаимоотношений. Менеджеры всегда должны об этом помнить.
6. «Приставьте ему пистолет к голове» и сделайте последнее предупреждение.
Только после того, как вы предприняли все перечисленные выше меры и, если все перечисленное выше не срабатывает, – сделайте последнее предупреждение. Вы ставите жесткое условие: «если показатели за квартал или полгода будут меньше этого значения – это значит, что ты не справляешься с функцией руководителя, я выведу это подразделение из твоего управления, уменьшу гарантированный минимум зарплаты и т.д.».
Топ-менеджеры рассказывали нам, что был случай, когда на руководителя подействовало только такое последнее предупреждение. Но если вы делаете последнее предупреждение – вы должны быть серьезны и готовы с человеком расстаться (раз уж приставили пистолет к голове – будьте готовы выстрелить).
И если все-таки «пистолет у виска» не работает, то только тогда мы доходим до увольнения менеджера. Но теперь уже мы уверены, что, со своей стороны, сделали все возможное, чтобы этого не допустить. И, если доходит до плохого сценария, то не забывайте – вы не враги и расставаться нужно достойно. Обязательно подумайте о том, как позволить человеку сохранить лицо. Ведь вы будете работать с его коллегами и важно, чтобы в компании сохранялась атмосфера уважения к каждому сотруднику.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь