Если предприятием управляет собственник: слияние противоречий

Труднопреодолимые различия

Для понимания последующих сравнений объединим понятия владельца бизнеса, основателя с функциями предпринимателя и инвестора. Это разные функции и понятия, но они достаточно часто встречаются вместе и создают единый образ собственника бизнеса.

Различия между наемным работником и собственником связаны не столько с положением или полномочиями, сколько с мышлением и подходом к делу. То, что перечислено ниже – хрестоматийно, но, несмотря на общую известность, встречается с удивительным постоянством. Из моральных принципов или исключительно из прагматичной оценки, но важно не забывать о следующем.

Собственник думает и планирует в диапазоне от 3 до 7 лет

Топ-менеджмент живет одним годом, прочий персонал – одним месяцем, неделей или даже днем. Различие во временных рамках давит на дух предпринимателя и является постоянным источником стресса для исполнителей. Будущие перспективы, финансируемые в отрыве от текущего состояния, часто становятся причиной провала.

Собственник видит людей в цифрах

Он считает потери и выгоды от наличия конкретного сотрудника, поэтому готов договариваться только с теми, чье участие в бизнесе окупится. Всех остальных собственник предпочтет заменить, чем тратить время на ненужные, с его точки зрения, переговоры. Операционные руководители сосредоточены на относительно краткосрочных результатах. Потеря подчиненного в этом случае представляется большей угрозой для успешного выполнения поставленных перед ним задач.

Сотрудники часто вынуждены реагировать, собственник стремится быть проактивным

Собственник стремится думать наперед, предугадывать или создавать обстоятельства, влияющие на будущее бизнеса. Собственник – это хороший шахматист. У наемного сотрудника не хватает информации, времени и желания предопределять риски и возможности, разрабатывать планы по снижению первых и усилению вторых.

Исполнитель отдает долг компании в рабочее время. Собственник живет компанией каждый день

Ожидания от подчиненных такого же подхода к работе часто вызывает необоснованное разочарование и неверную оценку эффективности исполнителя.

Исполнители сфокусированы на проблемах и рисках. Фокус внимания владельца часто смещен в сторону возможностей

Привыкший раздвигать общепринятые рамки, собственник порой просто отказывается верить, что невозможное невозможно. Сотрудники постоянно сталкиваются с трудностями, связанными с исполнением поставленных задач. Их профессиональный опыт «кричит» им о новых трудностях и дополнительных нагрузках. Статистика успешных решений не помогает: в случаях успеха или провала, правыми себя считают обе стороны.

Собственнику комфортнее возлагать ответственность по задаче на одного человека

Исполнители осознают, что ответственность по большинству задач – коллективная. Большинство задач выполняется с участием разных департаментов и большого количества исполнителей. И когда гнев или поощрения достаются одному исполнителю, сотрудникам сложно разделить первое и смириться со вторым.

Исполнители упрямы в защите своей точки зрения. Собственник меняет свое мнение при появлении новых фактов

Собственник не отягощен постоянной необходимостью доказывать кому-либо свою значимость. Он готов смотреть шире и быть гибче в суждениях и выводах, но при этом ошибочно игнорирует необходимость «работы в поле». Исполнителям важно не только получать абстрактные задачи, но и видеть готовность руководителя встать вместе с ними рядом и компетентно решить проблему.

Исполнители лоббируют дополнительные инвестиции. Собственник ожидает отдачи от каждого вложенного рубля.

Недостаток ресурсов для исполнения задачи служит частым оправданием для неисполнения задачи. В свою очередь собственник уверен, что смог бы решить задачу самостоятельно и за меньшие деньги. Кроме того, если собственнику нужны деньги, то он начинает забирать их у предприятия. Помешать ему в этом может только требования законодательства, обязательства перед ключевыми людьми или контрагентами. Но редко сдерживающим фактором является отношение к людям.

Сотрудники приспосабливаются, стараясь соответствовать культуре. Собственники определяют культуру своими действиями.

Сотрудники исполняют то, что срочно. Собственники сосредоточены на задачах, дающих наибольшую добавленную стоимость их бизнесу

При этом часто возникает конфликт интересов. Исполнение непосредственных задач сотруднику, как правило, никто не отменяет. При этом собственник ожидает первоочередное исполнение задач, инициированных непосредственно им самим.

Для собственника не существует понятия «заслуги перед компанией». Он справедливо считает, что уже заплатил за полученный результат. Исполнители осознают, что для решения сложных задач им приходится часто выходить за рамки трудового договора: перерабатывать, принимать нестандартные решения, брать на себя чужую работу или подключать неоплаченные ресурсы.

Собственник рискует собственными деньгами, наемные исполнители – собственным резюме

За исключением ряда позиций топ-менеджмента и материально ответственных исполнителей. Эта группа наемных сотрудников несет ответственность перед законом и компанией в меру возможного нанесенного при злом умысле ущерба.

Собственник ориентирован на представление компании во внешней среде

Общение с потенциальными соинвесторами, покупателями бизнеса, влиятельными контрагентами, СМИ входит в сферу интересов собственника. Исполнители погружены во взаимоотношения в рамках операционной деятельности.

Преодоление дистанции: наем посредника

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии. Операционное управление доверялось исполнительному органу (назовем его генеральным директором), стратегическое – совету директоров. Подобное разделение доказало свою эффективность: сейчас сложно представить средний и крупный бизнес без этого разделения. Однако в крупных предприятиях России нередко практикуется прямое операционное управление собственником или группой собственников. 

Рисунок 1. Преграды перед передачей полномочий генеральному директору

Вызовы, с которыми сталкивается собственник при принятии решения о найме генерального директора, можно резюмировать в следующих тезисах:

1. Сложность поиска. Собственники убеждены, что в России сложно найти высококвалифицированного генерального директора, которому можно доверить свое собственное дело.
2. Генеральный директор обладает широким кругом полномочий, позволяющих ему, при его недобросовестности, похищать часть доходов и, в определенных случаях, активно способствовать рейдерскому захвату. В то же время держать генерального директора на коротком поводке тоже не имеет экономического смысла.
3. Несмотря на наличие большого количества исследований в области мотивации генерального директора, однозначно оценить эффективность его деятельности достаточно сложно.
4. В случае, если бизнесом владеет несколько собственников, то лояльность генерального директора может стать ключевым фактором при возможном корпоративном конфликте. Недоверие партнерам и наемному операционному руководителю часто приводит к тому, что собственники распределяют часть функций между собой.

Частично преодолеть возникающие сложности помогут хорошо известные инструменты. Не нужно их недооценивать. Отношения на доверии и устных договоренностях имеют тенденцию быстро заканчиваться:

1. Поиск:

• обратить внимание на топ-менеджеров компании;
• исключить родственные связи и минимизировать представителей брендовых компаний;
• четко понимать, какую добавочную стоимость внесет в компанию генеральный директор;
• ключевая компетенция кандидата – операционное управление. Еще один ярко выраженный стратег в компании может оказаться излишним. Собственник часто ищет человека, похожего на него, что снижает потенциал добавленной стоимости от найма генерального директора.

2. Контроль:

• служба внутреннего аудита, подотчетная собственнику бизнеса;
• служба безопасности.

3. Оценка эффективности:

• введение системы KPI;
• строгая формализация полномочий и обязанностей.

Преодоление дистанции: без посредника

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

• полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
• ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

Рисунок 2. Статистика ESOP, США

• необходимость уделять время стратегии и представлению компании во внешней среде снизит ваши возможности уделять время операционным задачам. Делегируйте, доверяйте, но инвестируйте в контроль. Внутренний аудит, бюджетный контроль и служба безопасности помогут частично восстановить упущенное;
• хорошее отношение к людям. Цифры и графики отражают результат, но мало говорят о настроении людей. Сложности на рынке труда в определенной степени позволяют игнорировать отношение людей к методам управления компанией: люди готовы проявлять терпение. Но что дает большую добавленную стоимость: терпение или сопереживание?

Успех держится на трех китах: трудолюбии, хорошем отношении к людям и сбалансированном подходе к решению любых задач. Безусловно, собственник бизнеса может успешно объединять в себе роль операционного руководителя и стратега, представлять компании перед всеми внешними вызовами и быть эффективным «внутри» компании. Но сделать это достаточно сложно и еще сложнее сделать это эффективно. Стандартным выходом является наем генерального директора с передачей функций стратегического контроля совету директоров. Если же это невозможно, то баланс в управлении должен сместиться в делегирование полномочий с одновременным усилением внутреннего контроля.

Комментарии 0