Главное действующее лицо контроллинга

В экономической истории нашей стра­ны были и так называемые АСУП (автоматизированные системы управления предприятием), и армия контролёров, следящая за предприятием от лица государства, существовала систе­ма программно-целевого управления, провозглашающая анало­гичные контроллингу цели. Некоторое заимствование и переработка планово-управленческих инструментов командно-административной системы за рубежом привело к созданию «якобы нового» интеллектуального продукта, который назвали контроллингом.

Действительно, сложно изобрести что-либо принципиально неизвестное в этом мире. В концепции контроллинга мы нахо­дим идеи и АСУП, и внутреннего контроля и аудита, и программно-целевого планирования, а также элементы управленче­ского учета, стратегического менеджмента, концепции «управле­ния по отклонениям» и т.д.

Можно сказать, что современный контроллинг — это «все в одном». Это система осознания пред­приятия как единого целого, как определенного «живого орга­низма». Это концепция «мягкого» управления посредством на­блюдения, координации усилий и регулирования.

Однако энтузиасты контроллинга подчеркивают, что контроллер и контролёр — это далеко не одно и то же. Контроллер — внутрен­ний консультант по вопросам экономики, организации и управ­ления для руководителей предприятия всех функциональных сфер деятельности, а также системный координатор и интегратор бизнес-процессов. В первую очередь контроллер — это помощ­ник-консультант, советник, эксперт для высшего руководства компании, помогающий подготовке и принятию управленческих решений. Он разрабатывает возможные сценарии (траектории) будущего движения. Он своеобразный навигатор (штурман, лоц­ман) у руководителя для достижения целей.

Деятельность контроллера

Потребность в таких специалистах по контроллингу осознает­ся далеко не всеми директорами и (или) владельцами компаний. Однако на практике уже встречаются контроллеры по сути, хотя они могут так и не называться.

Так, в одной из нижегородских фирм обнаружили сотрудника, основная должностная обязан­ность которого — «наблюдать и думать». Когда ди­ректора спросили о нем, он ответил: «Понимаете, я сам уже многого не вижу. Такой «эффект засаленных глаз». Кручусь, как белка в колесе, с утра до ночи. Мне необходим спокойный вдумчи­вый человек, который ходит, наблюдает, корректирует документо­оборот, отслеживает изменения, предлагает что-нибудь улучшить».

В другой фирме обнаружился «тайный советник», кото­рый весьма своевременно корректировал поведение «генерально­го», глядя как бы «со стороны». И хотя он назывался руководи­телем службы экономической безопасности, его фактическая роль была близка к пониманию миссии контроллера.

• Контроллер на предприятии, во-первых, организует, координирует и поддерживает информационные процессы планирования, контроля и принятия решений, а также готовит (курирует) комплексную отчетность по предприятию таким образом, чтобы руководители могли действо­вать эффективно и целенаправленно.
• Во-вторых, контроллер конструирует информационную сис­тему управления предприятием, а также организует поставку не­обходимых данных и информации руководителям, участвует в интерпретации полученных результатов.
• В-третьих, контроллер разрабатывает (адаптирует) методы, методики и инструменты, позволяющие грамотно, на современ­ном уровне управлять бизнес-процессами и персоналом фирмы.
• В-четвертых, контроллер обеспечивает «мягкое» внутрифир­менное обучение всех, с кем общается, и, прежде всего, «подтя­гивает» интеллектуальный уровень руководителей (им некогда, да и стыдно «садиться за парту», они учатся «на ходу»).
• И, наконец, контроллер формирует и развивает саму систему контроллинга на предприятии.

Сферы ответственности

При столь разнообразной деятельности контроллера необходимо грамотно разделить его сферу ответственностиот сферы ответственности руководи­теля.

Руководитель отвечает за то, чтобы «делать правильное дело», а контроллер — за то, чтобы «делать дело правильно». В данном случае от перестановки мест слагаемых сумма изменяется. Руководитель отвечает за конечные результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений. Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля и приня­тия решений, а также за прозрачность и наглядность предостав­ления достигнутых результатов.

Руководитель отвечает за прирост капитала, а контроллер за его сохранение. Иногда контроллера называют «сторожем» капи­тала. Руководитель обязан рисковать, чтобы получить дополни­тельную прибыль, а контроллер должен измерить, оценить и со­отнести риск с доходами. В этом смысле контроллера можно на­звать «управляющим рисками».

Можно сделать вывод, что развитие контроллинга связа­но с развитием высшего управления в фирме, со степенью ос­мысления бизнеса как целостной системы, с прогнозированием изменений внешней среды и возможных последствий этого для предприятия. Контроллинг позволяет руководителю быть всегда «цен­трированным», осознающим, не терять смысл биз­нес-деятельности.

Управ­ление по отклонениям

Контроллинг начинается с анализа и прогнозирования внешней среды, ее возможностей и угроз. Затем наступает время уточнить (или разработать) миссию предприятия, его стратегиче­ские цели, составляющие корпоративной культуры. Этап гене­рального целевого планирования сменяется этапом оперативного мониторинга, имитационного и иного моделирования. Процесс­ное управление (управление процессами) осознается «в связке» с проектным управлением (управлением проектами). Портфельные матрицы предприятия (ассортиментные программы) рассматри­ваются в диалектическом единстве с потенциалом (ресурсами) фирмы в настоящем и в будущем. Непосредственный «продукт» контроллинга — идеи, мысли, предложения, советы, рекоменда­ции, программы по совершенствованию деятельности фирмы; построенные матрицы финансовых и политических интересов; выявленные зоны возможных конфликтов; раннее предупрежде­ние кризисных ситуаций.

Встает вопрос: что связывает контроллинг с теорией «управ­ления по отклонениям»?

Базовые тезисы теории «управления по отклонениям» можно представить следующим образом:

1. Любая живая (или организационная) система имеет откло­нения от нормы (от идеальной системы). Другими словами, рав­новесие может быть только динамическим, а не статическим. Не­возможно, например, представить себе предприятие, сконструи­рованное по образу и подобию технологической линии, выдаю­щей «на гора» равномерно и постоянно один и тот же продукт. Где есть люди, там есть и отклонения от идеала.
2. Определенные отклонения (в допустимой мере) являются полезными для системы, делают ее жизнеспособной. Важно пра­вильно найти этот гомеостатический диапазон (приемлемые от­клонения). Так, согласно экспериментальным данным, в живом организме в период беременности некоторый дефицит пищи, кислорода и удобств — не ущерб, а благо для развития плода, ибо эти отклонения являются тем стимулом, физиологическим стрес­сом, который заставляет плод двигаться, а весь организм — ак­тивно функционировать, подключать резервы, развиваться. От­клонения и вызванная ими мышечная активность становятся ключом, «запускающим» генетическую программу всего организ­ма. Аналогии можно найти и в деятельности фирмы. Люди будут активно развиваться, обучаться, совершенствовать свое профес­сиональное мастерство, если их вознаграждение зависит от ре­зультатов деятельности, а не обеспечивается автоматически.
3. Отклонения не должны быть большими, ибо способности системы к саморегуляции ограничены. Так, в автопилотах допус­тимый диапазон отклонений объекта составляет ± 20°. При его превышении автопилот не в состоянии сохранять заданный курс самолета. Организм человека как биологическая машина работает в очень узких пределах, и всю жизнь мы как-бы балансируем «на лезвии бритвы». Чуть больше сахара в крови — потеря сознания и, возможно, смерть; чуть меньше — потеря сознания, коллапс, смерть. Видимо, аналоги таких индикаторов существуют и для действующей фирмы.

В этой связи основной задачей контроллера, видимо, являет­ся определение границ управляемости предприятия как «живой» системы, выявление диапазона деструктивных, радикальных от­клонений, ведущих к разрушению системы, к катастрофе.

Выбор профессии

В последнее время появляется много желающих освоить новую профессию контроллера, которая является более креативной и интеллек­туальной, чем профессия бывшего советского контролера.

В этой связи можно предложить анкету-тест на проверку качеств, необходимых современному контроллеру.

Тест. Какой из меня контроллер?

Сумма баллов:

• от 2 до 5 — в большей степени характерна для специалиста, чем для контроллера, в этом случае сле­дует развиваться по узко-профессиональному профилю;
• 6 до 10 — показатель хорошего контроллера;
• 11 до 15 — отличный контроллер;
• 16 до 20 — в большей степени характерна для руководителя, чем для контроллера.

Комментарии 0