Группа компаний IDS построила единую информационную систему.

Особенности проекта

Как мы уже отмечали, типовые решения пришлось кастомизировать и доработать для учёта специфики группы IDS.

Специфика бизнеса группы компаний IDS заключается в большом количестве командировок буровиков. В год приобретается порядка двух тысяч билетов, каждый месяц одна вахта уезжает домой, её сменяет новая. В ходе проекта автоматизирован учёт части массовых операций (билеты, лизинг, питание сотрудников). Была проведена интеграция с сервисной системой, где эти билеты массово приобретаются, они появляются в информационной системе группы автоматически, по ним формируются документы, которые автоматически попадают в бухгалтерскую отчётность, в НДС, «книгу покупок» и т. д.

Ещё одна особенность компании — работа по лизинговым схемам, оборудование компании на 80—90% находится в лизинге, оно очень дорогостоящее, и здесь важен чёткий контроль и своевременная оплата по договорам. Договора по лизингу (это порядка тысячи документов в год) заключаются на различный срок, обычно 3—5 лет, за это время оборудование, в соответствии с договорами, постепенно выкупается и становится собственностью IDS Group. Добавим, что для доработки типовых систем использовался специальный продукт компании «1С» — «Система проектирования прикладных решений».

Выше мы уже отмечали, что важнейшая особенность проекта — сжатые сроки, весь функционал был внедрён за 12 месяцев, первые рабочие модули были запущены через полгода после старта проекта. Поскольку внедрение системы было проведено очень быстро, то документирование и формализацию методологии и процессов пришлось временно отложить. Только в июле—августе 2018 года проектной команде удалось найти время и полностью описать методологию учёта затрат, контроля ввода данных и т. п. Распределение затрат, контроллинг, правила расчёта себестоимости, схемы и проекты решений — всё это было описано и документировано.

Ещё одна особенность проекта — увеличение масштаба и расширение охвата проекта по его ходу, что привело к ряду проблем. «Если бы проект делался заново, — делятся опытом участники проектной команды, — мы в некоторых местах сократили бы масштабы функционала и обучения сотрудников». Но на старте проекта не было 100-процентной ясности, каков же будет необходимый объём функционала, какое число сотрудников придётся обучить работе с новой системой и насколько они будут обучаемы.

Ещё одна особенность — различный опыт работы с ИТ-инструментами в разных компаниях группы. У IDS Group есть более развитые в области ИТ компании, например «Системы навигации», и у них требования к системе выше, чем у других компаний. Сказывается различие процессов и степени квалификации сотрудников — отсюда и разная степень вовлечения сотрудников в проект и особенности реализации системы.

Наконец, в IDS Group компании даже с одинаковыми видами бизнеса в разных регионах имеют разную структуру. И в ходе проекта удалось минимизировать изменения организационной структуры группы.

Проблемы и уроки проекта

Первый урок проекта — необходима эффективная команда. Поскольку проект вёлся собственными силами, наиболее сложным оказалось быстро набрать команду профессионалов и оперативно обеспечить её слаженную работу.

Второй из извлечённых уроков касается владельцев процессов. В некоторых случаях руководители проектной команды принимали решение по старому принципу — «я сделаю процесс быстрее и лучше, чем кто-либо другой». Руководители проекта отмечают, что это было ошибкой — следовало бы каждое из этих решений оставить на усмотрение владельца процесса. Если владелец процесса хотя бы на один шаг отстаёт от скорости развития системы, то его тяжело будет вернуть обратно. Напротив, необходимо вовлекать владельцев процессов в проект как можно глубже. Из ключевых владельцев процессов в проект глубоко вовлекались экономисты, бухгалтеры, однако с производственниками дело было сложнее.

Ещё одна проблема — управление ожиданиями и развитие сотрудников группы параллельно с ходом проекта. Проект делался очень быстро, но люди не могут развиваться так быстро и учёт изменений практик работы сотрудников, вызванный новой системой — важный аспект проекта. Руководители компании отмечают, что что-то в этой области получилось, но всё-таки компетенции большей части сотрудников отставали от возможностей системы. С самого начала в проекте не были предусмотрены работы по расширению знаний и компетенций сотрудников, закладывалось только обучение работе в новых системах. Но с вводом новой системы появились новые возможности — сотрудники получили возможность следить за затратами и анализировать их. Этим изменениям практик работы, которые должны идти с самого верха и до низу, не было уделено должного внимания. Изменения идут, однако не достаточно быстро, «надо дождаться, пока сотрудники догонят систему», говорит один из руководителей проекта.

Результаты проекта

Создано единое интегрированное информационное пространство производственного, управленческого и регламентированного учёта в группе компаний IDS, что позволило решить целый ряд управленческих задач. Например, все кураторы договоров, инициаторы процессов, которые должны создавать кредиторскую задолженность, пользуются единой системой. Теперь все сотрудники знакомы с правилами работы, процессы формирования заявок и платежей автоматизированы. При анализе кредиторской задолженности по срокам, по статьям все работают по единому стандарту. В конечном итоге это приводит к чёткой управленческой отчётности и возможностям финансового анализа.

Ранее просрочка по оплате при работе с претензиями клиентов допускалась, сейчас же человеческий фактор практически исключён. У группы компаний сформирован непрерывный процесс от потребности до оплаты, то есть — потребность, закупка, поставка, кредиторская задолженность, включение её в казначейский процесс и оплата — ранее этого непрерывного процесса не было. Теперь можно проследить все его этапы, проконтролировать сроки исполнения и т. д. В системе есть условие по договору, когда группа предприятий должна заплатить, и система уже автоматически формирует заявки на расход денежных средств. Казначеи всё это видят в своих оперативных планах, они могут поменять дату, когда они заплатят, и автоматически формируется реестр платежей. Таким образом, исключён значительный объём рутинной работы.

Экономический эффект от создания комплексной информационной системы следующий:

• снижение объёмов материальных запасов на 5%;
• сокращение операционных и административных расходов на 5%;
• рост оборачиваемости складских запасов на 10%;
• сокращение сроков исполнения заказов / оказания услуг на 3%;
• снижение себестоимости продукции/услуг на 3%;
• рост прибыли на 5%;
• ускорение обработки заказов на 20%;
• сокращение трудозатрат на ведение учёта в подразделениях на 10%;
• ускорение получения управленческой отчётности на 100%;
• ускорение получения регламентированной отчётности на 80%.

Перспективы развития информационной системы

Несмотря на успех, группа компаний IDS не намерена останавливаться на достигнутом и обязательно продолжит своё развитие.

Сейчас не прекращаются работы по учёту массовых операций и реализации использования электронного документооборота с контрагентами. Менеджеры группы отмечают, что всё ещё существуют проблемы регламентации взаимодействия подразделений группы. Данная задача будет решаться уже в другом проекте — создания системы управления качеством. Также продолжается работа по регламентации процесса закрытия отчётного периода.

Специалисты IDS Group ведут интеграцию построенной информационной системы с системой стандарта ГЛОНАСС, так как 90% техники группы компаний и её подрядчиков работает в этой навигационной системе. Это даст возможность автоматического формирования путевых листов, которых очень много.

Важное развитие системы — создание подсистемы учёта по МСФО. На подготовку отчёта по МСФО сегодня тратится значительное время и ресурсы. Но так как у группы компаний уже организован управленческий учёт, оперативный учёт и быстрое закрытие периода, разумно было бы получать отчётность по МСФО так же быстро, как и отчётность по РСБУ. По мнению руководства IDS Group, управленческий учёт ближе к международному, чем российский бухгалтерский, и задача заключается в том, чтобы получать данные по финансовому результату не при закрытии периода в бухгалтерском учёте, а непосредственно из управленческого учёта на любой день. В связи с этим появляются новые процессы, например, параллельный учёт основных средств, целый ряд документов, которых нет в российском бухгалтерском учёте. Подсистему учёта МСФО, которую планируется запустить в первой половине 2019 года.

Более дальние перспективы развития комплексной информационной системы группы — интеграция с нижним уровнем производства — с MES-системами. Планируется включить в единую информационную систему ту информацию, которую производственники получают с датчиков буровых установок.

Комментарии 0