HR-стратегия и корпоративное обучение 2026

HR-приоритеты 2026 в мире и России

Исследование компании Blanchard 2025 HR/LD Trends report показывает: топ-5 целей в мировом HR возглавляет удержание высокоэффективных сотрудников (рис. 1). На рисунке 1 видно, что мировые HR‑руководители ставят во главу угла удержание «звёзд», следом – развитие лидерского резерва, а затем привлечение людей с нужными навыками.

1. 54% – удержание высокоэффективных сотрудников. Главный фокус HR‑директоров — не потерять тех, кто делает основную часть результата, и снизить риск «тихих увольнений» и перехода ключевых людей к конкурентам.
   
2. 53% – развитие лидерского потенциала. Компании инвестируют в системную подготовку руководителей следующего уровня: программы лидерства, преемственность, кадровый резерв.
   
3. 48% – привлечение сотрудников. Борьба за таланты обостряется: HR‑команды расширяют воронку поиска, выходят на новые рынки и тестируют нестандартные каналы найма.
   
4. 46% – поддержка инноваций и изменений. От HR ждут роли партнёра в трансформации: сопровождение изменений, развитие гибкости, работа с сопротивлением и культурой эксперимента.
5. 45% – обеспечение отличных условий работы. Речь не только о льготах и «офисе мечты», но о рабочем опыте в целом: предсказуемости процессов, понятных правилах игры, о здоровьи и благополучии сотрудников.

Рис. 1 Топ‑5 целей HR‑функции в мире (исследование Blanchard, 2025 год).

Исследование Blanchard показывает почти идеальный набор приоритетов. Давайте еще посмотрим на мировые цифры, которые характеризуют глубину проблемы удержания и привлечения (рис. 2).

Рис 2. Ключевые мировые HR-тренды 2025.

Почему оба этих показателя в мире движутся в сторону ухудшения? Эксперты указывают на демографию и смену поколений. Плохая демография – это реальность и для Европы, и для США, и для России. Демографическая яма создаёт кадровую яму. Смена поколений - это вторая причина. И для молодого поколения сейчас работает совсем другой набор ценностей, чем для предыдущих. Они смотрят на работу иначе. И удержать их одной зарплатой не получится.

Теперь давайте посмотрим на российские HR-приоритеты. Российские HR‑менеджеры, по данным исследования Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, также, как их мировые коллеги, усиливают удержание и расширяют воронку найма, и это совпадает с мировыми трендами. На третьем месте в России – развитие HR-бренда работодателя, как важнейший инструмент привлечения и удержания сотрудников. Но потом начинает играть свою роль российская специфика и HR‑менеджеры обращают внимание на специфические для России моменты – на рост производительности и человекоцентричность (рис. 3).

Рис. 3. Ключевые приоритеты российского HR по данным исследования ВШБ НИУ ВШЭ о HR-трендах 2025-2026.

В приоритетах российских HR-менеджеров возникает то, что почти не видно в мире: повышение производительности труда и операционной эффективности. Это функция, которая прямым образом работает на результат компании в целом. В мире это как-то завуалировано в другие акценты, а в России это прямой и более прагматичный фокус – резервы роста производительности еще далеко не выбраны.

Наконец, на пятом месте среди российских HR-приоритетов человекоцентричность. В мире эта тема не в приоритете, ее редко формулируют так явно, а у нас она выходит в лидеры. О чем это говорит? Мы уделяем большее внимание человеческой составляющей наших команд. Есть хорошая цитата, описывающая это:

Ключевые направления обучения 2026 в мире и России

Теперь давайте посмотрим повнимательнее на тенденции в обучении и развитии сотрудников. На рисунке 4 показаны ключевые направления обучения в мире по данным исследования компании Blanchard 2025 HR/LD Trends report.

Рис 4. Ключевые направления обучения в мире по данным исследования компании Blanchard 2025 HR/LD Trends report.

Если мы посмотрим на ключевые направления обучения в мире, то среди Топ 6 компетенций, которыми люди хотят овладеть – это коучинг, обучение наставничеству и управлению изменениями. Это интересно, потому что в России эти же направления тоже в приоритете: коучинг, наставничество и управление изменениями. На рисунке 5 показаны результаты исследования «Школы управления «Сколково» 2024 («Как меняется корпоративное обучение руководителей в 2024 году»).

Рис. 5. Ключевые направления обучения в России по данным исследования «Школы управления «Сколково» 2024.

Однако, есть кое-что в российском корпоративном обучении, что выглядит по-другому: в лидеры выходит стратегическое и системной мышление, а также классический менеджмент снова становится востребованным. Почему стратегия и системное мышление выходят вперёд? Потому что люди ищут, за что можно «зацепиться» в этих турбулентных «водах». Сейчас стратегия пишется не на пять лет и не на три года, на полгода, может даже на три месяца.

Это может выглядеть парадоксально, что в такие турбулентные времена люди обращаются к классическому менеджменту, тем не менее это подтверждается и другими наблюдениями. Во многих российских компаниях классический менеджмент переживает всплеск интереса. Конечно, его эффективность в нынешних кризисных условиях очень невысока, это мы подробно рассматривали в цикле «Регулярный менеджмент в кризисе». Сегодня менеджеры сталкиваются с принципиально разными ситуациями, требующими различного мышления. Практики и подходы регулярного менеджмента в уникальных ситуациях редко бывают полезны. Обращение в сторону классического менеджмента скорее стоит рассматривать как психологическую помощь, просьбу «ну помогите хоть чем-нибудь». Людям нужна «почва под ногами», им нужно понимать, что в этом переменчивом мире еще есть проверенные практики и методы, есть вечный опыт. Это важно с психологической точки зрения, но слишком часто приводит к ошибкам и усиливает непредсказуемость.

Семь болевых точек и развилок корпоративного обучения

В области корпоративного обучения накопилось несколько наиболее острых болевых точек и развилок, которые никак нельзя игнорировать, при обдумывании стратегии HR и корпоративного обучения на 2026 год (рис. 6).

Рис. 6. Семь острых болевых точек и развилок в корпоративном обучении.

Первая развилка: долгосрочное или краткосрочное обучение. Здесь идет настоящий спор. Одни говорят, что нужно переходить к краткосрочному формату обучения, потому что этого требует темп изменений. Другие настаивают на долгосрочности – потому что серьёзные изменения в поведении и мышлении не происходят в один день, хорошая методика изменений требует времени. И оба лагеря по-своему правы.

Когда мы методологи разрабатывают программы, они понимают, серьёзное обучение требует методического подхода и времени. Это значит, что нужна работа до программы, сама программа и поддержка после нее. Но если нужна быстрая реакция на какое-то событие или новый тренд – там нельзя ждать и приходится переходить на интенсивные краткосрочные форматы.

Вторая развилка: эмоциональный или искусственный интеллект. Тут тоже идет непримиримый спор: что сейчас важнее, чему стоит учить. Искусственный интеллект развивается быстро и уже пишет не просто сухие тексты, он пишет эмоционально, трогательно, «от души». Он копирует наши эмоции в цифровой интерпретации очень убедительно. Он уже объединил в себе эмоциональный или искусственный интеллекты. А значит, мы должны сделать так же, нам нужны оба навыка. Эмоциональный интеллект становится инструментом, который позволяет вам управлять ИИ и понимать, как его использовать без потерь для нашей человеческой стороны. Эмоциональный интеллект – это основа, но это не значит, что мы можем игнорировать искусственный интеллект. Сегодня уже не можем.

Третья развилка: формат и форма донесения или содержание. Это старый спор, что важнее форма или содержание? С одной стороны, этот философский вопрос не имеет общего решения. С другой стороны, у нас есть конкретная ситуация в менеджменте. А в менеджменте очень мало новых концепций и идей. Новых концепций в менеджменте за последние двадцать лет появилось совсем немного. То есть содержание программ обучения очень во многом, то же самое.

А потребности в адаптации все больше растут, организации просят: покажите нам, с какими форматами вы можете работать? Как вы можете преподнести одну и ту же идею разным аудиториям? Как вы можете перекомпоновать обучающий материал под мою конкретную задачу? Одно и то же содержание нужно упаковать для миллениала и для сорокалетнего менеджера старой школы. И каждый будет слышать его по-своему. И здесь формат выходит на первый план. Индивидуальный подход, персонализированное обучение, поколенческий фокус – это работает, потому что мы можем говорить на языке аудитории.

Четвертая развилка: практическая ориентация или системность обучения. Очевидно, что нужно делать ставку на практическую ориентацию обучения. Если HR- и L&D-руководитель не привязан к бизнесу компании, к решению реальных задач, то он проигрывает. Программы, которые покупаются – это программы, ориентированные на бизнес. С другой стороны, практическая ориентация часто мешает системному и фундаментальному знанию. Те, кто считает, что нам достаточно фундаментальных знаний, которые нам доли в ВУЗе и в Университете 20 лет назад глубоко ошибаются – за это время вокруг менеджмента, в психологии, когнитивистике и антропологии появилось много новых идей и подходов.

Пятая развилка: краткосрочность vs долгосрочность планирования обучения. Горизонт планирования продолжает сокращаться. Раньше мы неуютно себя чувствовали, если нет планов на год. Сейчас горизонт планирования часто составляет один, два месяца. Для крупной организации, может быть, три месяца или полгода. Мы снова и снова сталкиваемся с ситуациями, когда планирование обучения на полгода – это оптимистично. Это уже считается долгосрочным планированием. Это синхронно тому, что происходит со стратегией: если стратегия теперь разрабатывается на полгода или меньше, то планирование обучения тоже должно следовать той же логике.

Однако обучение – это по своей сути длинный процесс, очень часто ориентированный «в долгую». И он «сопротивляется» быстрым изменениям. Рынок гибко реагирует, и мы должны реагировать столько же гибко, но мы не умеем, не привыкли. Тут может помочь комбинация конкретных планов и дальнего видения и образа результата.

Шестая развилка: персонализация или общий язык. Один из самых частых запросов, которые озвучивают HR-менеджеры звучит так: у нас есть сорокалетние менеджеры и двадцатипятилетняя молодёжь, они работают в разных стилях, по-разному мыслят и говорят на разных языках. Можно ли сделать так, чтобы они слышали друг друга? Это запрос на персонализацию обучения, на индивидуальные треки обучения, на учет поколенческих различий в программах обучения. Но, одновременно, это и запрос на то, чтобы обучение создавало общий язык, общий набор смыслов, который бы поддерживал коммуникацию между этими разными поколенческими группами. Пятнадцатилетний стажёр и пятидесятилетний руководитель нуждаются в совсем разных форматах обучения, но и едином языке общения. Одного нужно научить говорить на «тиктоковском» языке команды, другого – помочь оценить фундаментальную важность длительного контакта и опыта и в быстром мире.

Седьмая развилка: отсутствие метрик ROI vs требование измерения эффекта от обучения. Исследования (честные) показывают большинство HR-менеджеров не верит в возможность оценки ROI в обучении. Или не хочет верить, потому что очень сложно считать. Обоснованный расчет ROI в обучении – это не просто одна метрика, это целая система показателей и расчетов, которая требует договоренности с бизнесом, серьезных исследований и измерений еще до начала программы обучения. К тому же на результат обучения влияет слишком много факторов. Вспомним и то, что само по себе обучение не создает полезного результата, он создается, только если есть возможность применить знания на практике.

При этом, измерение эффекта от обучения требуется повсеместно. Многие, если не большинство, просто делают вид, что что-то меряют и «рисуют» хорошие цифры. И их можно понять, сам по себе расчет ROI нередко требует затрат больших, чем было затрачено на обучения. Некоторые эксперты не теряют надежды и полагают, что тут можно найти элегантный компромисс.

***

HR повестка на 2026 год оказалась удивительно приземлённой и очень человеческой. Удержание, привлечение и развитие людей стали прямым условием выживания бизнеса – на это указывают и мировые данные, и российские исследования. Если посмотреть на эти HR тренды, то становится очевидно: выигрывать будут те компании, которые сумеют тонко и экологично балансировать между трендами, болевыми точками и своими возможностями. HR стратегия 2026 года — это уже не про «каталог курсов», а про тонкую, но системную работу с людьми, где обучение становится ключевой функцией. О бюджетах и других болях HR руководителей мы расскажем во второй части статьи.

Комментарии 0