Из практики управления проектами

Инвестор – операционный руководитель

Ситуация, когда инвестор, по разным причинам, берет бразды операционного управления на себя, достаточно распространенная. Особенно часто это происходит в сегменте малого и среднего бизнеса. Плюсы и минусы такого выбора достаточно хорошо известны. Важнейший вопрос, на который должен дать ответ любой проект – это вопрос о том, за счет чего проект планирует заработать, «где деньги?». Если инвестор-собственник знает ответ на этот вопрос и уверен, что обладает запасом ресурсов, то приоритет в его решениях смещается в долгосрочные перспективы. Тогда как генеральный директор вынужден в большей степени решать операционные задачи.

Инвестор, «по совместительству» генеральный директор, проектной компании Альфа знал, «где деньги». Стадия развития проекта внушала ему большой оптимизм, и он решил, что пора «усилить» (читайте – заменить) топ-менеджмент компании для выхода компании на зарубежные рынки. С инвестиционной точки зрения решение может быть оправданным. Инвестор-генеральный директор хорошо оценивал долгосрочные перспективы и очень плохо краткосрочные. Топ-менеджмент, поставивший проект с нуля, отреагировал на потенциальные изменения, каждый по-своему. В результате существенного невыполнения поставленных и критичных задач, тяжелой атмосферы «лебедя, рака и щуки» компания оказалась на грани банкротства. Долгосрочные планы пришлось пожертвовать операционным задачам.

У компании Альфа будет все хорошо, потому что есть ответ на вопрос, «где деньги?». Однако потеряно время, ресурсы и не обошлось без больничных коек в реанимации.

Классика бумаги и ожиданий

У команды единомышленников возникла идея. Это была дружная команда, и ни у кого не возникало сомнений в партнерах и своих силах. Отношения строились на доверии и общей цели, энтузиазм бил ключом, как и полагается этому этапу стартапа. Учредительные документы компании Альфа оформлены формально на минимально необходимом для деятельности уровне.

Стадия проекта приближалась к готовности испытаний пилотного продукта. Продукт внушал оптимизм, но «внезапно» возник вопрос о том, как будет делиться прибыль в случае успеха. Очевидно, что каждый из партнеров оценивал свой вклад по-своему, и разница была настолько большой, что договориться не получилось. Учредительные документы никак не помогали разрешить возникший конфликт. Продукт не был доведен до пилота, проект был закрыт. Компания Альфа перестала существовать.

Технологии и их стоимость

Смысл проектного управления заключается в том, чтобы снять как можно больше неопределенности как можно меньшими ресурсами. Это очевидное правило часто забывается на практике.

Компания Альфа получила положительные результаты лабораторных испытаний пилотной линейки продуктов. В небольших объемах были проведены и полевые испытания лабораторных объемов препаратов. Инвесторы были настолько впечатлены результатами, что самостоятельно инициировали вопрос о создании крупного производства. Этапы отработки технологии производства и проведения масштабных полевых испытаний решили провести «в процессе». Инвесторы опасались появления на рынке конкурентов. «В процессе» выяснилось, что технологии производства существенно разнятся от ожидаемых. Использовать часть закупленного оборудования оказалась неэффективным. Еще часть оборудования при полной загрузке позволяла производить не более 5% от запланированного объема.

Компания Альфа привлекла дополнительные инвестиции, стабилизировала технологию производства, но очевидно, что решение пойти на более высокий риск себя не оправдало. В итоге было затрачено больше времени при большей сумме инвестиций.

Была бы идея

Существует мнение, что хорошая идея найдет своего инвестора, что деньги на рынке есть, и готовность их инвестировать тоже. Деньги действительно на рынке есть. И готовность вкладывать в хорошие идеи тоже. Но хороших идей не так много, как кажется, или идеи не так хороши, как кажется их основателям.

Компания Альфа не верила в голую идею и решила профинансировать создание пилотного продукта с целью прилечь инвесторов на более поздней стадии. Основателями проекта были технологи с большим опытом разработок уникальных продуктов.  Продукт был создан, испытан, технологии производства отработаны. Но компания Альфа не смогла привлечь сторонние инвестиции в проект. Проект был закрыт с капитализацией убытков.

Компетентным инвесторам было непонятно, как продавать разработанный продукт. Продукт востребован, но хорошо продавался только в составе линейки товаров. Проект компании Альфа не предполагал производство полной линейки. Некомпетентных инвесторов испугала сложность продукта, как такового. Создание продукта – это важный шаг. Но не менее важный шаг – это глубокое понимание того, как продукт займет свою долю на рынке. На данный момент компания Альфа расширяет линейку за счет собственных средств, но уже потеряны годы.

Все будет быстро и по плану

Классическая ошибка проектного управления упрямо не желает терять свою актуальность. Написано много книг и сказано много слов о том, что ничто не идет по плану. Разработаны новые управленческие инструменты, такие как Agile, для того, чтобы учитывать этот простой закон жизни. Но предпринимательский дух не может жить в отрыве от иллюзий. Идея должна казаться особенно привлекательной, чтобы люди согласились сильно рисковать.

Компания Альфа искренне поверила основателю проекта, что срок окупаемости проекта не превысит три года. Возможно, еще существуют такие проекты, но в этом случае проекту понадобилось шесть лет для того, чтобы выйти на положительный денежный поток. Срок окупаемости при этом приблизится к 10-и годам. Меняется время и рынки, но средний срок окупаемости проектов продолжает колебаться в диапазоне 4–6 лет.

Здоровый дух – здоровый проект

Оптимизм не может питать вечно. Нужны ресурсы и промежуточные успехи. Месяцы и годы лишений, появление новых конкурентов, неудачи, внутренние конфликты и тяжелый труд размывают команду. Оптимизм сменяется инерцией, инерция потерей надежды. Такова динамика большинства проектов. Если в этот момент не проявить твердость духа, то вашу идею реализуют другие.

Команда компании Альфа верила в идею и работала как единый механизм. Но не все пошло по плану. Сомнения и конфликты стали раздирать сотрудников, любящих свое дело. Начали уходить ключевые люди. Один из основателей решил довести проект до конца и за свой счет. Он видел, что проект может заработать и был готов к дальнейшим лишениям. Сейчас проект размещен на глобальных образовательных порталах и принес единственному бенефициару более 10 млн долларов.

Важно быть готовым к лишениям, изменениям и конфликтам. Все это обязательно будет, если вы решили делать свое дело. Ценность не только в идее, планах и технологии, но и в управлении собой и командой.

Процессы или понятия

Процессный подход в управлении – дорогостоящее решение. При наличии сильной команды и лидера на процессах, точнее их отсутствии, получается «экономить». Вера в проект и обещания лидера способны объединить команду и вызвать у сотрудников сопереживание проекту. Но со временем противоречия и объем работы накапливаются. Решать задачи «по понятиям» уже не получается. Персонал ожидает возмещения своих лишений, когда приходилось работать в хаосе и быть мастером на все руки.

Руководство компании Альфа было сторонником процессного подхода. До компании Альфа генеральный директор работал в большой компании и осознавал полезность поставленных процессов. Было принято решение и выделены средства на внедрение новых инструментов управления.

Лидеры ключевых подразделений компании Альфа (производственного и коммерческого департамента) отказались размывать свою стоимость в процессах. Им было хорошо известно, что процессы – это переход стоимости сотрудника в стоимость компании. В итоге генеральный директор сосредоточился на оптимизации работы бэкофиса. Пока компания Альфа активно инвестировала в оптимизацию работы бухгалтерии и казначейства, на производстве рос процент брака, а продажи показали 30% от запланированных объемов. Затраты, понесенные на «оптимизацию» работы бэкофиса, лишь усугубили положение. Приоритеты были поставлены неверно. Очевидно, что всему свое время. Остается добавить, что не только время, но и место.

Богатые и нищие

Компания Альфа успешно реализовывала проект в течение 4 лет. Проект еще не вышел на прибыль, но динамика развития внушала оптимизм. Внушала оптимизм настолько, что сотрудники продолжали, по их мнению, «терпеть» низкие заработные платы. Ключевой персонал надеялся на скорое светлое будущее.

Генеральный директор компании Альфа принял решение нанять нового топ-менеджера. Потенциал проекта будоражил, и международные перспективы требовали новых кадровых решений. Заработная плата опытного топ-менеджера превышала среднюю заработную плату топ-менеджеров компании Альфа более, чем в 5 раз. Сохранить это обстоятельство в тайне, безусловно, не удалось и компанию начало лихорадить. На фоне того, что новый топ-менеджер не смог дать быстрого результата, ключевой персонал компании Альфа вышел на рынок труда. Компания Альфа уволила дорогостоящего сотрудника, но осадок, что называется, остался и вылился во вполне осязаемые убытки.

Не всякой западной идеей живы

Компания Альфа решила сделать то, что делают многие. Бенефициары компании увидели в США успешно реализованную идею и постарались реализовать ее в России. Идея была хорошей. Оптимизм вызывала накопленная компетенция в компании Альфа и надежды на соответствующую синергию. Проект требовал инвестиций в основные средства и предполагал высокий уровень автоматизации технологических процессов.

Первые две установки были приобретены и использованы у имеющейся клиентской базы. С точки зрения технологического решения проект подтвердил свою перспективность. Однако с точки зрения экономики оказалось, что потребителям по-прежнему выгоднее решать свои проблемы «по старинке» – снарядив низкооплачиваемый персонал лопатами. Компания Альфа признала убытки и закрыла проект. Технологии хорошо внедряются там, где люди обходятся дороже.

Двойные агенты

Генеральный директор компании Альфа не любил посещать офис. Он справедливо считал, что нанял дорогостоящий топ-менеджмент для того, чтобы иметь возможность решать «большие проектные задачи». Чтобы за дверью чулана «операционная рутина» не скопилось слишком много хлама, который может и вывалиться, генеральный директор часто общался с «доверенными лицами». Задача «доверенных лиц» состояла в том, чтобы снабжать генерального директора информацией об атмосфере в компании, намерениях, поступках и дисциплине.

Схема «управления» достаточно быстро стала очевидной топ-менеджменту. Те из них, кто был опытнее и не отягощался высокими принципами, стали использовать «сеть агентов». Для этого было достаточно снабжать их информацией и дезинформацией в своих собственных целях. Генеральный директор не подвергал сомнениям информацию от доверенных лиц. В результате картина происходящего у генерального директора и инвесторов стала все больше разниться с реальностью. Итогом стала потеря сотен миллионов рублей на принятии неверных кадровых решений.

У компании Альфа в настоящее время все хорошо. Генеральный директор пересмотрел приоритеты, стал уделять больше внимания «полевым» вопросам и опираться на информацию, подтвержденную из нескольких источников. Классический способ управления высокорисковым активом оказался более эффективным.

Интегрируй это

У компании Альфа был интересный классический проект. Накопленная компетенция позволяла интегрировать разрозненные поставки продуктов и услуг в один большой контракт. Покупатель получал снижение общей стоимости на обслуживании своей производственной точки, а компания Альфа увеличивала свою долю на рынке и экономила на масштабе.

Узким местом проекта стала структура рынка в разрезе потребителей. Более 50% рынка потребления принадлежало одной государственной компании Бетта. В один день руководитель компании Бетта решил, что интегрированные поставки и услуги будет оказывать другая компания. Федеральные законы реализовать идею руководителя государственной компании не помешали. Компания Альфа продолжила бороться за оставшиеся 50%, но это совершенно не то, ради чего внедрялся проект.

Самый главный вопрос, на который должен отвечать проект, – это классический вопрос – «где деньги?». В проекте должен быть очевидный и конкретный фундамент для генерации будущих денежных потоков. Это могут быть снижение издержек потребителя, экономия времени, уникальное решение проблемы, выход на свободный рынок или любой другой фактор, который обоснованно обеспечит генерацию доходной части проекта. Нельзя ограничиваться себя покупкой маркетинговых отчетов. Важно приложить все возможные усилия, вплоть до диалогов с потенциальными покупателями. Наличие правильного ответа на этот вопрос поддержит проект даже в самых сложных его стадиях и сделает его независимым от исполнителей.

Вторым ключевым фактором успеха проекта является умение всех органов управления находить баланс в контроле над операционной деятельностью проекта. Большое количество факторов критично снижает эффективность всех абстрактных методов управления. Контроль – это одновременно снижение рисков и отказ от альтернативных возможностей. В российских условиях баланс должен быть смещен в сторону усиления контроля и личного участия. В ином случае проект с большой вероятностью превращается в бездонный колодец для инвестиций. Объективным обоснованием необходимости усиления контроля являются неизбежные различия в мотивации инвесторов, операционных руководителей и исполнителей.  

Комментарии 0