Изменения в бюджетах и планировании во время пандемии

Быстрые решения и ошибки

Во время пандемии отношение ко многим вещам приходится пересматривать. В том числе и ко времени: кому-то стала важна каждая минута, а для кого-то время перестало иметь значения (если компания обанкротилась). Таким образом, в кризис время из ресурса может трансформироваться в «приговор». Один упущенный момент – и компания тут же может разориться. Очередной день просрочки — дополнительная заработная и арендная плата, налоги, коммунальные платежи и прочие расходы.

Руководители предприятий обязаны принимать быстрые решения. Некоторые специалисты советуют даже ввести новый ключевой показатель эффективности — «скорость принятия решений». Но ведь повышение скорости принятия решений снижает их качество, резко растет вероятность ошибки. И каждое ошибочное решение стоит денег — и отсутствие решения тоже.

Лучше ли принять неверное и ошибочное решение, чем вообще никакого? Это непростой вопрос. Очень часто – лучше, так как это позволит увидеть куда развивается ситуация, получить обратную связь. А затем исправить ошибку, опираясь на новые данные и с удвоенной энергией. Часто это гораздо лучше, чем затаиться подобно щедринскому «премудрому пискарю» на дне реки в ожидании чуда. Ведь тогда руководитель, который не принимает решения, становится якорем для компании и тянет ее «на дно».

Ведь бывают и фатальные ошибки, последствия которых уже не удается исправить. Ошибки, последствия которых стоят слишком много. Да, вы получили обратную связь от ситуации, вы поняли, как нужно было поступить (или кажется, что поняли), но это уже не помогает -- время уже ушло, момент упущен. Точка бифуркации уже пройдена система вышла на новый путь развития и открутить назад уже не получится.

Быстрые кризисные решения
Несколько очевидных быстрых решений при составлении бюджетов в «турбулентное время»:

1. Повышение ликвидности. Компании стремятся аккумулировать резерв ликвидных средств для обеспечения устойчивости при снижении поступлений. Это включает в себя пересмотр политик кредитования клиентов и более строгий контроль дебиторской задолженности.
2. 100% отсрочка платежей поставщикам на максимально возможные сроки, в качестве аргумента для закупщиков можно использовать гарантированную загрузку производства поставщика как конкурентное преимущество.
3. Оптимизация затрат. Во время кризиса предприятия анализируют структуру своих расходов, сокращая затраты на неприоритетные проекты и активнее занимаются увеличением операционной эффективности, чтобы сохранить маржинальность при снижении выручки.
4. «Перевод» постоянных затрат в переменные затраты, ограничение постоянных затрат и их нормирование на выручку.
5. Изменение или отказ от инвестиций. Учитывая ограничение ресурсов, акцент делается на инвестиции с наиболее быстрым возвратом и высокой рентабельностью. Долгосрочные проекты, которые не дают немедленной выгоды, могут быть приостановлены.
6. Снижение долговой нагрузки. Учитывая возможные сложности по привлечению капитала, компании стремятся минимизировать долговую нагрузку и соблюдать баланс между собственными и заемными средствами.
7. Поддержка ключевых клиентов и рынков. Для поддержания стабильного дохода компании фокусируются на удержании клиентов в ключевых сегментах и гибкости в ценообразовании, что позволяет адаптироваться к снижению спроса

Какова ваша «плавучесть»?

Понятно, что наиболее сложным при планировании в условиях пандемии является высокая неопределенность будущего. Однако, начинать надо не с будущего.

Нужно понять, какие резервы есть у вашего бизнеса. Почему? Потому, что, не разобравшись детально с текущим моментом, нельзя начинать думать о будущем. Велика вероятность, что это будут голые фантазии.

Владимир Морженков, автор книги «Эффективный или мертвый» рекомендует такой кризис-тест. Возьмите докризисную валовую прибыль компании, потому что в кризисе мы теряем прежде всего в валовой прибыли. В случае с коронакризисом можно, например, выбрать из двух вариантов:

• средняя валовая прибыль по итогам 2019 года;
• средняя валовая прибыль по итогам двух первых месяцев (января и февраля) 2020 года.

А теперь разделите ее на 2. Страшно? Несомненно! Это очень пессимистичный, но все-таки вполне возможный вариант, считает Владимир Морженков и мы с ним согласны. Это показатель близкий к минимально возможному, к «дну». А теперь вычитайте из нее все расходы бизнеса: общие, операционные, и т.д. И именно такое сравнение может показать, в каком состоянии сегодня ваш бизнес, насколько велик его резерв «плавучести».

Владимир Морженков советует написать три прогнозных сценария развития событий и три бюджета:

1. пессимистичный сценарий, когда все пошло очень плохо и необходимо выживать;
2. реалистичный, возвращение на докризисный уровень в относительно близкой перспективе (год, два, может три);
3. оптимистичный, кризис ударил по конкурентам, но обошел нас и компания, воспользовавшись возможностями, переходит к развитию.

Правила бюджетирования в кризисе

А теперь перейдем к более фундаментальным изменениям. Главные особенности планирования в кризисе – это снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Анализ советов более чем десятка экспертов позволит выделить правила создания бюджетов в кризисе.

1. Осторожность к экспертным оценкам. При антикризисном планировании метод экспертных оценок играет большую роль. Он позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании.
   Нельзя забывать о том, что экспертные знания, как бы велики они ни были – это только прошлый опыт. Ничто не гарантирует, что они будут полезны в будущем.
2. Используйте опыт экспертов, которые «на земле». К сожалению, часто руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывается, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Отдел продаж более трезво и главное оперативно может оценить изменения на рынке, покупательскую способность, плановые объемы продаж.
   В кризисе важно использовать опыт тех, кто ближе всего к реальности, «к земле».
3. Используйте «нулевое» бюджетирование – это подход, когда когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий тактического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.
4. Формируйте как минимум нейтральный и пессимистичный бюджеты. Это логично – если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. Такой подход существенно снизит степень неопределенности.
   Пример. Для ресторана худшее, что может случится – это закрытие всех ресторанов, как это было в 2020 году. Решение: разработать оперативный бюджет с работой только на вынос, а также продажи полуфабрикатов и их доставки. Когда наступила пандемия COVID 19, рестораны по всему миру стали делать именно это – искать альтернативные форматы работы.
   
   Владимир Морженков советует написать три прогнозных сценария развития событий и три бюджета:
   
   • пессимистичный (шоковый) сценарий, когда все пошло очень плохо и необходимо выживать;
   • реалистичный (рабочий) сценарий, возвращение на докризисный уровень в относительно близкой перспективе (год, два, может три);
   • оптимистичный (удачный) сценарий, когда кризис ударил по конкурентам, но обошел нас и компания, воспользовавшись возможностями, переходит к развитию.
5. Формулируйте гипотезы и проверяйте их. Все варианты сценариев базируются на некоторых гипотезах и их необходимо хорошо понимать. Эксперты советуют прямо выделять те гипотезы, которые лежат в основе тех или иных сценариев. По мере развития ситуации необходимо уточнять гипотезы, лежащие в основе прогнозов и отслеживать их достоверность. И менять или отбрасывать ошибочные гипотезы.
6. Оценивайте уровень неопределенности и разумный диапазон ожидаемых результатов, если необходимо снижайте детализацию. Все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации. В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования.
   План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием.
7. Оперативное реагирование на изменения. Нужно вырабатывать «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации, а не заниматься оптимизацией и юстирование основных бизнес-процессов в компании.
   Необходимы действия, которые в короткий период времени подействуют на ситуацию и дадут нам необходимую обратную связь.
   
   Например, если реализуется пессимистический вариант развития событий и пессимистический вариант бюджета не позволяет сохранить положительное сальдо денежных средств и выполнить обязательства компании, то необходимы решительные меры по увеличению потока денежных средств (например, распродажа склада) одновременно с мотивацией продавцов. И немедленно меняйте планы в свете новой информации о ситуации, которая поступила.
8. Скользящее планирование. Очень важный инструмент – скользящее планирование. При последовательном календарном, привычном большинству планировании, создается план на год. По прошествии года осуществляют сверку плана и факта, а при отклонениях в течение года производится корректировка плана. При скользящем планировании в первоначальный момент (самый первый раз планирования) также составляется план на год, но при этом выделяется три различных горизонта планирования:
   • период самого детального планирования;
   • период менее детального планирования, изменения в который вносятся при «скольжении»;
   • период наименее детального планирования.
   Для разных горизонтов планирования различаются:
   • точность (детальность) планирования;
   • единицы уточнения плана.
   Такой подход позволит уменьшить горизонт планирования таким образом, чтобы прогноз на период самого детального планирования казался более-менее реалистичным.
   Обычно скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 1–3 раза в месяц, в зависимости от ситуации (хоте периодичность пересмотра может быть и чаще). При этом все планы должны находится в пространстве долгосрочной финансовой модели бизнеса. Необходимо отслеживать, что происходит с инвестиционными проектами, которые ен остановлены. И очень правильно реагировать, чтобы не было кассового разрыва. Финансовая модель должна позволять видеть его заранее.
9. Стабильность стратегических планов. При значительной вариабельности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы — компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной»: при неизменности стратегических целей оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям рынка.

Комментарии 0