Что такое система управления платежами и зачем она нужна
Это внутренний механизм предприятия со своей структурой и регламентами. Он помогает формализовать процесс движения денег и максимально быстро отвечать на вопросы типа:
- сколько счетов и на какую сумму предстоит сегодня оплатить;
- что делать, если некоторые из требуемых платежей превышают лимиты, зафиксированные в бюджете движения денежных средств (БДДС);
- оплачивать ли счет поставщика, если окончательного договора с ним пока нет;
- какая заявка на платеж будет отклонена и у кого есть право это сделать и т.п.
Образно говоря, система управления платежами (СУП) – путь, который соединяет две точки: (1) необходимость осуществить платеж в пользу контрагента и (2) перечисление ему денег. Как кажется, он – несложен. Получили счет от поставщика – оплатили его. Но так может быть только в идеальном мире. В реальности процесс усложняется следующими моментами:
- денег на оплату по всем обязательствам не хватает и надо выбирать, кому платить в первую очередь;
- покупка в действительности не требуется для обеспечения бесперебойной деятельности предприятия и можно обойтись без нее;
- из-за невнимательности сотрудников и/или неэффективной организации документооборота какой-то счет пропускается, а какой-то оплачивается дважды и т.п.
Чтобы свести такие проблемы к минимуму, требуется рассматриваемая система.
Как создать систему управления платежами
Для начала разберемся с тем, из чего она складывается. Это (1) люди и (2) документы. По порядку рассмотрим каждую составляющую. Начнем со второй, чтобы при описании функционала ответственных лиц-участников оперировать знакомыми терминами.
Как управлять платежами: документационное обеспечение
Перечень документов, которые создаются внутри СУП, а также для обеспечения ее работы мы привели на схеме. Они делятся на четыре группы:
- инициирование платежа;
- оплата;
- планирование и контроль денежных потоков;
- регламентирование платежных операций.
Рисунок 1. Документы системы управления платежами
Заметьте: часть представленного на схеме есть в любой организации. Даже в той, где СУП, по сути, отсутствует и платежи осуществляются хаотично: без проверки соответствия договорам, без контроля целесообразности и полноты перечислений. К таким обязательным документам относятся «первичка» и бухгалтерские регистры навроде выписок со счета и кассовой книги. Наличие действительно системного подхода к расчетам с контрагентами подтверждается лишь тем, что мы выделили красным цветом.
Подробнее о реквизитах заявки на платеж и реестра платежей, а также о том, как составить платежный календарь, читайте в статье «Платежный календарь: как разработать и применять». Про формирование бюджета движения денежных средств смотрите в материале «Бюджет движения денежных средств: алгоритм составления».
Итак, первый шаг в построении СУП – разработать формы документов и продумать порядок их заполнения и движения. Для последнего определитесь с ответственными лицами. Так введете в систему вторую составляющую – людей.
Управление платежами: кто участвует
Количество участников СУП определяется масштабом организации. На предприятии с численностью работников пара-тройка десятков человек это будут максимум трое:
- инициатор платежа – например, завхоз или менеджер по закупкам;
- лицо, принимающее решение об оплате, – руководитель, определяющий целесообразность перечисления денег;
- исполнитель операции и одновременно финансовый контролер – бухгалтер, составляющий платежное поручение или расходный кассовый ордер.
В крупной компании число участников, а также процессов, задействованных в СУП, увеличивается кратно. Конкретные вопросы организации системы с точки зрения взаимодействия людей и документов решаются исходя из специфики бизнеса, а также опыта и предпочтений руководства. Приведем один из вариантов того, кто может входить в число ответственных лиц и с каким функционалом.
Таблица 1. Участники СУП и их функционал
|
Участник |
За что отвечает |
|
Инициатор платежа (обычно руководитель структурного подразделения и/или центра финансовой ответственности) |
Формирует/утверждает заявки на платеж на основании полученных от поставщика/подрядчика договора и/или счета |
|
Бюджетный контролер |
Проверяет соответствие платежа указанной в заявке статье БДДС, а также наличие требуемой суммы по данной статье на остатке |
|
Финансовый контролер |
Определяет соответствие заявки: · формальным критериям оформления; · сроку представления; · первичным документам, на основании которых она составлялась |
|
Экономист / финансовый аналитик |
· Включает заявку в реестр платежей; · формирует плановые суммы платежного календаря и проводит его ежедневную/еженедельную корректировку по факту; · участвует в подготовке БДДС |
|
Бухгалтер по расчетам |
· Формирует платежные поручения и передает их в банк; · выписывает расходные кассовые ордера и отдает кассиру для исполнения; · обрабатывает выписки с расчетного счета; · ведет кассовую книгу (если эта обязанность вменяется ему, а не кассиру) |
|
Финансовый директор |
· Утверждает БДДС и платежный календарь; · закрывает намечающиеся кассовые разрывы, в том числе за счет привлечения кредитов и займов; · формирует, проверяет на предмет работоспособности и корректирует регламенты СУП, в том числе определяет приоритет платежей; · утверждает заявки на платеж по нетипичным операциям – особо значимым по сумме или превышающим лимит по бюджетной статье |
Чем меньше сотрудников в организации, тем бóльшим будет совмещение функционала. Например, финансовый контролер может отвечать одновременно и за проверку заявки по бюджетным статьям и лимитам.
Справедливо и обратное утверждение: в крупной компании кроме перечисленных лиц в СУП вовлекаются и другие. Допустим, казначей, отслеживающий процесс сбора заявок и установления очередности платежей в случае недостатка денег.
В итоге процесс прохождения стандартной оплаты может быть таким.
Рисунок 2. График прохождения платежей предприятия
Таким образом, на втором этапе внедрения СУП сформируйте привязку каждого документа из первого шага к сотрудникам, которые отвечают за его:
- создание;
- предварительную проверку;
- санкционирование операции;
- последующий контроль и разноску в связанные отчеты (например, в платежный календарь или отчет об исполнении БДДС).
Ошибки в управлении платежами и методы их устранения
Третьим шагом формирования СУП является отладка системы, а именно поиск и устранение недостатков.
Очевидно: часть ошибок являются типовыми. Если знать о них заранее, то получится обойти их уже на этапах проектирования системы. Давайте рассмотрим некоторые из упущений, с которыми столкнулись ваши коллеги.
Недостаток 1. Затягивание процедуры согласования платежа
Выше уже отмечали: чем крупнее компания, тем больше сотрудников вовлекается в СУП. Тем длиннее окажется путь прохождения заявки на платеж от инициирования до момента оплаты.
Есть два способа решить такую проблему.
Во-первых, максимально автоматизировать процесс. По возможности, воспользуйтесь специальной программной разработкой, а не довольствуйтесь табличками из Excel. Это может быть, например, «1С:Управление холдингом» «или 1С:Корпорация». Что можно отдать на откуп программе? Например:
- встроить в нее справочники с кодами и названиями статей БДДС, центров финансовой ответственности, а также увязать заявки с договорами и/или счетами;
- создать возможность подкрепления к заявке первичных документов – сканированных копий или электронных версий;
- обеспечить автоматическое накопление сумм к оплате из заявок нарастающим итогом за период. Сделайте это в разрезе отдельных статей БДДС. Заявки, превышающие бюджетный лимит, должны сразу блокироваться программой. Далее пусть направляются на рассмотрение финансового директора в обход прочих контролеров;
- сделать прозрачным отслеживание статуса и «местонахождения» заявок для участников СУП.
Во-вторых, изначально облегчить механизм согласования платежей, выделив ту их часть, которой не требуется особый контроль. Например, в одной компании к подобным перечислениям относятся такие:
- услуги банка по обслуживанию расчетного счета;
- дивиденды учредителям;
- штрафы и пени за срыв сроков по договорам поставки;
- траты на ГСМ для автомобилей экспедиторов;
- внутренние переводы.
Последний пункт касается платежей:
- либо между отдельными организациями, входящими в группу компаний;
- либо между представительствами или филиалами одного предприятия.
Недостаток 2. Нарушение сроков представления заявок инициаторами платежей
Если руководители подразделений привыкли нести счета на оплату в бухгалтерию в любое время, то внедрение ограничений по датам и часам может поначалу игнорироваться или даже саботироваться.
Однако очевидно: давать слабину нельзя. Регламент СУП должен выполняться неукоснительно всеми участниками процесса. Иначе толка от него не будет, и система не заработает.
Вот как поступают в некоторых компаниях:
- строго придерживаются установленных временных ограничений и принимают к оплате на завтра заявки, поданные до 15.00 часов. Все остальные рассматриваются на следующий день. Значит, оплата по ним будет еще на день позже при условии наличия денег на счетах;
- определяют один день на неделе как «чистый». Он освобождается от всех расчетных операций. Это позволяет специалистам финансово-экономической службы сосредоточиться на других процессах: формировании отчетности за прошедшую неделю, решении спорных ситуаций с контрагентами и т.п. Исключения касаются только тех заявок, которые одобрены к оплате генеральным или финансовым директорами.
Недостаток 3. В СУП не включается процесс подготовки и согласования нетиповых договоров с контрагентами
Иногда начальная точка в рассматриваемой системе – заявка на платеж. В действительности, это не совсем верно. Ведь тогда игнорируется его основание – договор или счет от поставщика / подрядчика. Для типовых операций контрольные моменты разумно опустить. А для нетипичных ввести процедуру пошагового утверждения заключаемых контрактов.
Поделимся примером из реальной практики, где процесс подготовки нешаблонного договора проходит следующие этапы:
- анализ необходимости заключения, который проводит финансовая служба;
- согласование проекта, который подготовил менеджер, с непосредственным руководителем последнего;
- проверка проекта юридической и бухгалтерской службами с точки зрения налоговых, валютных и прочих рисков;
- контроль соответствия статьям расходов из бюджета доходов и расходов и денежных оттоков из БДДС;
- окончательное согласование у директоров по правовым вопросам и финансам;
- подписание у генерального директора.
Очевидно, путь заключения договора оказывается небыстрым. Чтобы процесс неоправданно не затягивался, каждому сотруднику на контрольные процедуры по контракту отводится один рабочий день.
Недостаток 4. Не проводится оценка эффективности СУП
Недостаточно продумать формы документов, назначить ответственных за них и закрепить все это регламентами. Нужно убедиться в работоспособности системы, понять ее слабые стороны и подтянуть их. Для этого ответьте на следующие вопросы:
- что сделать для повышения эффективности СУП? Чтобы получить ответ, соберите обратную связь от участников процесса. Например, об ошибках программного обеспечения, слишком затянутой процедуре согласования типовых заявок на платеж, недостатке информации при формировании платежного календаря лучше всего расскажут те, кто непосредственно с этим сталкивается;
-
как понять, что после внедрения СУП ситуация с расчетами улучшилась? Для этого разработайте систему критериев оценки. На них остановимся подробнее.
Мы составили небольшой тест-опросник. Вопросы в нем – по сути, и есть возможные критерии. В некоторых компаниях какой-то из них или несколько переводят в ранг ключевых показателей эффективности (KPI) и закрепляют за ответственными лицами. Например, для главного казначея компании к числу подконтрольных моментов относится нулевой процент просроченной кредиторской задолженности. От достижения этого уровня напрямую зависит премия сотрудника.
Таблица 2. Тест-опросник для оценки эффективности СУП
|
Вопрос |
Возможные варианты ответов |
Идеальное состояние |
|
1 Как часто возникает кассовый разрыв и приходится согласовывать с контрагентами отсрочку платежа? |
· Еженедельно; · ежемесячно; · раз в квартал; · раз в полугодие или реже |
Кассовые разрывы отсутствую |
|
2 Какова доля просроченных долгов в составе кредиторской задолженности? |
· 0-5%; · 5-10%; · 10-25%; · более 25% |
Просроченной кредиторской задолженности нет |
|
3 Есть ли в составе просроченной кредиторской задолженности долги по зарплате, налогам и страховым взносам? |
· Да; · нет |
Просроченной задолженности по зарплате, перед бюджетом и внебюджетными фондами нет |
|
4 Чему равняется отношение балансовых остатков кредиторской и дебиторской задолженности? |
· Менее 1; · 1 и более |
Коэффициент соотношения кредиторки и дебиторки превышает 1,1 |
|
5 Как соотносятся значения оборачиваемости дебиторки, рассчитанной по выручке, и кредиторки, вычисленной по расходам? |
· Оборачиваемость дебиторской задолженности выше, чем кредиторской; · оборачиваемость дебиторской задолженности ниже, чем кредиторской |
Оборачиваемость дебиторки должна быть выше. В таком случае с предприятием по долгам рассчитываются быстрее, нежели оно само погашает свои обязательства |
Система управления платежами – реальный инструмент наведения порядка в сфере расчетов с контрагентами. Ее выстраивание требует сил и времени. Однако результатом внедрения становятся повышение платежной дисциплины, прозрачности операций и усиление внутреннего контроля.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь