Как построить сбалансированную систему вознаграждения в малой компании.

Расчёт показателей при среднем уровне загрузки производственных мощностей

Практика показывает, что жизнь намного сложнее моделей, и всех факторов и фактов хозяйственной жизни учесть невозможно. Но управлять самолётом даже с помощью самых простых средств всё же лучше, чем оказаться на высоте без штурвала. Кроме того, надо уметь искусно управлять тем, что находится в ваших руках. Поэтому разберём на примере, что же оказалось у собственника в управлении, и как правильно этим распорядиться.

Перед тем как начать разрабатывать модель сбалансированной системы вознаграждения, на основе статистики за 2014 — 15 гг. был определён средний уровень загрузки производственных мощностей. Затем, с учётом работы бизнес-направления на уровне средней загрузки производственных мощностей, была построена квартальная модель, которую можно взять за основу и далее настраивать её более тонко. Необходимые исходные данные и найденные переменные, использованные в расчётах, представлены ниже в таблице 7.

Распределение фондов в данной таблице проводится в соответствии с логикой, описанной во второй части данной статьи, а именно: задаются коэффициенты распределения накопленной за квартал маржи на сумму дивидендов и нераспределённой прибыли и на суммарный ФМП. В данном примере при марже в 1 687 137 руб. установлены коэффициенты 79% и 21% соответственно. Более подробный разбор формирования данных ставок приведен ниже в статье.

Примечания:

* НДС, налоги, услуги банка в сумме, а также показатели 6 — 12 являются условно-постоянной величиной в силу специфики организационно-правовой формы предприятия.
** Материальные затраты в нашем случае включают материалы, монтаж, производственный аутсорсинг и прочие затраты, кроме затрат труда работников компании. Оценка материальных затрат усреднена по статистическим наблюдениям и равна 50% от выручки.

Как сохранить сбалансированность?

Теперь применим разработанную модель сбалансированной системы вознаграждения. Для дальнейших расчётов необходимо определить маржу за квартал и проверить соблюдение следующих условий:

• маржа < 0 — квартальная премия не выплачивается, поскольку квартальный фонд материального поощрения не сформирован.
• 0 < маржа < 300 000 руб. — вся накопленная за квартал маржа формирует только квартальный фонд материального поощрения и распределяется в качестве квартальной премии. В этом случае в счёт годового фонда материального поощрения начислять фактически нечего.
• маржа > 300 000 руб. — определяется соответствующая доля суммарных дивидендов и нераспределённой прибыли. Из маржи вычитается сумма дивидендов и нераспределённой прибыли, и образуется суммарный фонд материального поощрения. Затем устанавливается соотношение квартального и годового фонда материального поощрения (в примере 60:40), и высчитывается квартальная премия.

Согласно второй части статьи в руках у собственника есть панель управления, которая должна учитывать все внутренние и внешние факторы бизнеса (таблица 8). Кроме того, добавим ещё одну переменную управления — ставку производственника за м² (300 руб.) и максимальную площадь собранных производственником конструкций — 200 м². На основе имеющейся информации можно вычислить оплату труда за последний месяц квартала (таблица 9).

Примечания:
* Аналогично примеру в части 2 общая сумма дивидендов и нераспределенной прибыли подразумевает дальнейшее разделение непосредственно на дивиденды (в данном случае 29% от накопленной за квартал маржи) и нераспределенную прибыль (оставшиеся 50%). В сумме данные ставки составляют 79% и задаются собственником с учетом внешних и внутренних экономических условий.
** Сумма фактически сделанных производственником кв. м. определяется исходя из выручки и условной стоимости одного кв. м, которая составляет 10 000 руб. Тогда при средней загрузке производства за месяц собрано 200 кв. м (2 000 000 / 10 000), а за квартал 600. При этом оплата труда производственника рассчитывается исходя из ставки в 300 руб. за 1 собранный кв. м.

Примечание:
* Квартальная премия рассчитана пропорционально окладам по алгоритму, описанному в таблице 1, а именно: Квартальный ФМП × Оклад работника / Сумму окладов. Например, премия директора = 208 241 × 40 000 / 140 000 = 59 497 руб.

На первый взгляд может показаться, что всё получилось как нельзя лучше. Убытки прошлых периодов учтены, деньги распределяются по мере их поступления, каждый получает соразмерно своему вкладу в общий результат, а зарплаты достойные. Но если проверить соотношение базовой оплаты труда и суммарной начисленной премии за месяц, то первая сумма перевешивает: 225 000 × 3 = 675 000 против 208 241.

Может быть так и оставить? Вполне возможно.

Но если всё-таки продолжить настройку, то можно попробовать достичь соотношения базовой оплаты труда и фонда материального поощрения близкого к соотношению 50:50. Конечно, 50:50 — это идеал, к которому стоит стремиться, но которого трудно достичь. Как можно скорректировать нашу модель?

С одной стороны, для достижения финансовой сбалансированности можно сократить оклады, тогда пропорция будет скорректирована. С другой стороны, сотрудники и так ждали 3 месяца премию за свои результаты, и если сократить оклады, то уменьшение на них особенно сильно скажется в первые месяцы квартала.

Единственного правильного пути нет, а какой из них выбрать, решать только самим собственникам, не забывая учитывать интересы трудового коллектива. Здесь и начинается настоящая тонкая настройка модели. Помимо соотношения базовой оплаты труда и суммарной начисленной премии за месяц это работа со следующими параметрами:

• выявление зависимости доли собственника от маржи;
• учёт сезонности;
• учёт инфляции.

Всё сразу сделать трудно, поэтому для начала настроим модель для ситуации «здесь и сейчас».

Тестирование модели на реальных данных

Поскольку на практике, как правило, не всё так гладко, как в модели, посмотрим как поведёт себя разработанная модель на реальных данных первого квартала 2016 г. Рыночная ситуация сейчас непростая, поэтому фиксированные (условно-постоянные) затраты те же, что и выше, а вот выручка за январь и февраль подкачала (таблица 10).

Примечание:
* Расчёт базовой оплаты труда приведен ниже в табл. 12.

В первые два месяца года наблюдался спад производства, и у бизнес-направления накопились убытки. В марте, казалось бы, всё наладилось: получили крупный заказ и работали не покладая рук, каждый день рассчитывая в уме премию за успешную работу. Собственник тем временем должен задуматься, хватило ли полученной маржи в последнем месяце, чтобы покрыть накопившиеся убытки. Нехитрый расчёт показывает, что не хватило (таблица 10). В соответствии с логикой нашей модели сбалансированной системы вознаграждения для достижения временной и финансовой сбалансированности убытки периодов учитываются так же, как и полученная прибыль, и потому уменьшают суммарный фонд материального поощрения.

Для расчёта сдельной оплаты были примерно посчитаны вклады на покрытие из расчёта 50% от выручки (таблица 11).

Итак, сколько же следует заплатить сотрудникам отдела в эти месяцы? Напомним, что базовая оплата труда состоит из окладов и сдельной оплаты (% от вклада на покрытие для коммерческого персонала и платы за кв. м собранной конструкции для производственника сверх 117 м²). Базовая оплата труда выплачивается безусловно. Фонд материального поощрения по итогам квартала не сформирован. Получается, что итоговая зарплата в каждом месяце полностью совпадает с базовой (таблица 12).

При этом сдельная оплата производственника рассчитывается исходя из собранных кв. м по формуле: ставка × (Х – min м²) = 300 × (Х – 117), где Х — фактически сделанные за месяц квадратные метры. А базовая оплата определяется как максимум из двух величин: оклада и сдельной.

Таким образом, по итогам квартала:

• не полностью покрыты убытки первых двух месяцев квартала, потому расчёт накопленной маржи следующего квартала стартует с отрицательной величины равной –16 091 руб.;
• не сформирован ни квартальный, ни годовой фонд материального поощрения;
• не получены дивиденды, и не накоплены средства на развитие бизнеса.

Несмотря на это:

• сотрудники последний месяц работали в нормальном режиме загруженности;
• получили довольно большой заказ по сравнению с предыдущими месяцами;
• в связи с этим все надеялись на получение квартальной премии.

Вне зависимости от субъективных желаний возникает вопрос, на который собственник отчаянно пытается найти ответ: Как удержать сотрудников, не лишая их стимула к работе и не прибегая к авансовым выплатам „из своего кармана”? Это часть вечной проблемы сохранения баланса между интересами собственника и работников.

Рекомендации. Для сохранения финансовой сбалансированности системы вознаграждения мы рекомендуем использовать именно тот подход, который приведён в примере. Он позволяет сокращать разрыв в убытках каждого месяца, а также учитывает положительные результаты прошлого. То есть работает девиз «что получили по итогам квартала, то и разделили». Это, конечно, пример жёсткой финансовой сбалансированности, в условиях которой не каждый сотрудник захочет работать.
Этот вариант в общем виде исходит из следующего принципа: «Нечего церемониться. В жирные месяцы и годы надо делиться, а в кризис честная позиция — „затянуть пояса”. Всем, а не только собственнику». Именно это и рекомендуют специалисты по стратегическому менеджменту в кризис.

Если же по мнению собственника необходимо максимизировать мотивационную сбалансированность, то разумно формировать фонд материального поощрения ежемесячно. Тогда работает принцип «что получили в данном месяце, то и разделили». При этом интересы собственника ставятся на последнее место, ведь при каждом снижении продаж и появлении убытков он вынужден будет „латать дыры” собственными средствами.

Дивидендная политика

Перейдём к этой приятной для собственника задаче. Общая сумма дивидендов и нераспределённой прибыли, которую можно направить на развитие отдела, в нашей модели должна быть обоснована.

Как говорилось выше, средства не могут быть изъяты из оборота бизнес-направления, если накопленная маржа за квартал меньше 300 000 руб. Объяснение этому самое простое: в буквальном смысле нечего брать, так как должны остаться средства на формирование фонда материального поощрения. Для расчёта доли маржи, идущей на дивиденды и нераспределённую прибыль (она обозначена как коэффициент α), проведём анализ значений α в интервале от минимальной до максимально допустимой загрузки производственных мощностей.

Минимально допустимая месячная загрузка, необходимая для формирования фонда материального поощрения, соответствует точке целевой прибыли, равной 100 000 руб. Точка безубыточности целевой прибыли для данного примера соответствует выручке, равной 1 058 768 руб. в месяц.

В этом случае маржа в сумме за квартал составит 300 тыс. руб. (обозначим её Маржа_min).

Как вычислить показатель максимально возможная маржа (Маржа_max)? Максимально допустимая месячная загрузка производства в денежном выражении, как говорилось выше, составляет 4 000 000 руб. Но с учётом реальных факторов поддерживать производство на данным уровне в течение 3-х месяцев практически невозможно. В связи с этим максимальная возможная маржа за квартал рассчитана в данной модели на основе средней загрузки производственных мощностей, что составляет выручку 2 000 000 руб. в месяц. Соответственно за квартал получаем выручку:

2 млн. × 3 = 6 000 000 руб.

Так как все расходы приняты условно-постоянными, а материальная себестоимость в среднем составляет 50% от выручки, можно с лёгкостью рассчитать основные показатели. Данные для расчёта и итоговые значения приведены ниже в таблице 13.

На основании этих данных была построена линейная зависимость между коэффициентом α и Маржой (рис. 4). Пороговые значения для расчёта представлены в таблице 14 (максимальное значение маржи округлим до 1 700 000).
Почему мы выбрали линейную зависимость доли собственника в Марже (α), равной сумме нераспределённой прибыли и дивидендов, от суммы Маржи? У нас пока нет оснований использовать выпуклую или вогнутую зависимость (α) от суммы Маржи. Поэтому, согласно принципу Лапласа, мы и остановились на линейной зависимости (α) от суммы Маржи.
Таким образом:

Например, для расчёта коэффициента α при марже равной 1 058 511 (из табл. 5) получаем:

Эти данные нужны только в качестве стартовой точки для балансировки. А балансировку придётся выполнять по окончании каждого квартала.

Рис. 4. Зависимость доли собственника в Марже (α) от суммы Маржи.

Выводы и замечания на будущее

Итак, мы рассказали о сбалансированной системе мотивации — универсальной модели для построения систем вознаграждения в компаниях. Дали пример постановки сбалансированной системы вознаграждения в реальной компании и на практических данных. Отметим ещё раз — цифры не изменены, и производственная ситуация никак не адаптирована для статьи. Теперь вы сами можете „примерить ССМ” для своей компании. Как видите, здесь нет ничего сложного, затрат времени будет немного. А описанная нами модель принята в бизнес-направлении с начала апреля, это означает, что весь 2016 год «конструкторский отдел» обещает «прожить в нашей модели». В свою очередь, мы обещаем написать статью по результатам внедрения и эксплуатации представленной модели вознаграждения.

Желаем успехов собственникам и другим читателям в деле построения сбалансированной системы вознаграждения.

Комментарии 0