Деятельность служб МТО направлена на снабжение подразделений предприятия всеми необходимыми видами материально-технических ресурсов. От цены и качества ресурсов, своевременности их поставок зависит результат производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество готовой продукции и уровень обслуживания потребителей.
Основные проблемы МТО
Недостаточная эффективность работы подразделений материально-технического обеспечения в первую очередь связана с низкой степенью организованности всех участников цепи снабжения и отсутствием формализованных процедур выполнения ключевых операций. Можно выделить три наиболее часто встречающиеся проблемы.
- Отсутствие практики детального планирования — одна из самых распространенных проблем служб МТО. При правильно организованной работе подразделения заявки на приобретение материально-технических ресурсов в определенный плановый период формируются заблаговременно: организовывается централизованный сбор информации о потребностях всех структурных образований и материально-ответственных лиц компании. Заявки содержат информацию о количестве, стоимости и всех характеристиках необходимых ТМЦ.
При отсутствии подробного плана закупки часто производятся в оперативном авральном режиме. В результате период времени, отведенный на поставку ресурсов, оказывается недопустимо малым, что не позволяет оценить рынок и провести конкурс среди поставщиков должным образом. Как итог, вероятность приобретения предприятием ТМЦ неудовлетворительного качества по завышенным ценам существенно увеличивается. Закупать при отсутствии детального плана ТМЦ заранее и в количестве, перекрывающем все возможные потребности, — тоже не выход: закупленные ТМЦ могут оказаться так никем и не востребованными, в процессе хранения потерять свои потребительские свойства и пойти под списание — еще один необоснованный перерасход денежных средств.
При отсутствии плана вообще сложно рассчитать объем финансов, необходимых для закупки ТМЦ в каждый период времени. При выделении излишне больших сумм запланированные на закупку сырья денежные средства будут изъяты из общего оборота и лягут «мёртвым грузом». Такая ситуация приведет к тому, что компания будет нести потенциальные потери. С другой стороны, при слишком малых суммах, зарезервированных на нужды МТО, компании придется покрывать возникающий дефицит бюджета за счет кредитов и тем самым понести уже реальные финансовые потери на выплату процентов.
- Отсутствие единого классификатора материальных ресурсов на всех этапах МТО также приводит к проблемам. Следствием становится рассогласованность при передаче информации из одного подразделения в другое, ошибки в процессах (при планировании потребности заказывается один вид номенклатуры, а оформление договорных документов и поставка могут быть осуществлена без сверки и согласования по другим позициям), получение некорректной аналитической отчетности.
- Децентрализованные закупки, когда едва ли не каждое подразделение самостоятельно обеспечивает себя ТМЦ: ищет поставщиков, осуществляет закуп, производит хранение и ведет учет товаров, — источник немалых финансовых потерь для большинства крупных предприятий. У разных подразделений не всегда есть возможность поделиться свежей информацией о рынке поставщиков, наличных запасах ТМЦ друг друга и т. д. В результате они повторно осуществляют поиск наиболее выгодных предложений, закупая товары, аналоги которых уже давно хранятся невостребованными на складе соседей.
Цели и задачи МТО
Цель материально-технического обеспечения предприятия (МТО) — своевременная оперативная поставка ресурсов надлежащего качества в требуемом количестве, а также максимально эффективное использование этих ресурсов. Эффективность использования ресурсов приводит к повышению производительности труда и фондоотдачи, обеспечению ритмичности процессов, сокращению длительности производственных циклов, оборачиваемости оборотных средств, полному использованию вторичных ресурсов, повышению эффективности инвестиций и других показателей.
Для достижения целей службы МТО вынуждены решать целый ряд задач:
- задачи интеграции и координации закупок с производством, сбытом, складированием, транспортированием и с поставщиками (например, согласование плана закупок с планом производства);
- информационные задачи — определение потребности в МТР, принятия решения о том, закупать ли те или иные МТР или производить самим, а также задача выбора поставщика;
-
задачи организации закупок:
- организация и осуществление закупок (согласование цены, заключение договора на поставку, выбор метода закупок, определение требуемых складских площадей, подача заказов, документальное оформление поставок, организация платежей, организация доставки к месту хранения, экспедирование, составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками, организация приемки и размещения товаров на складе и т. д.);
- контроль поставок (соблюдение обоснованных сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству МТР и др.);
- подготовка бюджета закупок.
Первоочередные организационные меры в области МТО
- Эффективность системы МТО может быть повышена в первую очередь за счет формализации и унификации процессов обеспечения. Для этого на предприятии разрабатывается и внедряется единая методология управления МТО, унифицируются принципы, подходы и бизнес-процессы (см. также, как описать бизнес-процесс). По опыту компании AXELOT для повышения эффективности МТО нужно предпринять несколько первоочередных организационных мер:
- построение организационной структуры подразделений МТО;
- распределение полномочий и ролей в области МТО;
- разработка и внедрение единой концепции и регламентов бизнес-процессов снабжения.
1. Построение организационной структуры подразделений МТО — первая рекомендация предприятиям. Необходимо разработать и внедрить такую структуру подразделений МТО в компании, которая позволит реализовать основную цель и стратегию организации МТО. Здесь необходимо решить вопрос о распределении полномочий по способам закупок на основании единой методики и эффективной организации распределения ролей и ответственности.
Внутреннее построение службы МТО может выполняться по принципам выделения подразделений по функциям (рис. 1) или по типам потребляемых материалов (рис. 2).
Рис. 1. Организация службы МТО по функциям.
На рисунке 1 показано, как производится деление специалистов службы МТО по функциональной специализации подразделений. В зависимости от специфики бизнеса выделяемые функции могут отличаться. Наиболее характерными являются функции планирования потребностей в МТР, выбора поставщиков (функция проведения конкурсных процедур может быть вынесена отдельно и выполняться конкурсным комитетом, не подчиняющимся службе МТО), оперативно-закупочной деятельности, складирование и хранение МТР.
Специалисты группы планирования изучают рынок и анализируют потребности предприятия в материально-технических ресурсах, формируют планы и бюджеты МТО. Группа по организации конкурсных процедур и выбору поставщиков готовит предложения поставщикам, формирует карты предварительной оценки поставщиков, организует подготовку комплектов документов для тендеров и согласование проектов договоров и спецификаций на поставку. Группа оперативной закупочной деятельности контролирует исполнение договоров поставки (сроки поставки, финансовые условия, качество) и сбор комплекта документов по поставке МПЗ. Склады принимают, размещают, хранят и передают материальные ресурсы в производственные подразделения.
Рис. 2. Организация службы МТО по типам потребления материалов.
В службах МТО также могут создаваться материальные группы, выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов (рис. 2). На практике самым распространенным является смешанный принцип организационной структуры службы МТО, который предполагает объединение первой и второй структур. Деятельность групп, работающих по определенной номенклатуре материалов, координирует руководитель службы МТО.
2. Распределение полномочий и ролей в области МТО. После проработки структуры службы МТО требуется предусмотреть типовое распределение ролей (определение основных прав, полномочий, обязанностей и выполняемых функций) участников процесса на каждом из этапов закупочной деятельности. Распределение ролей и функций должно быть эффективным и не допускать конфликты интересов при принятии решений.
Распределение степени ответственности каждого сотрудника подразделения за ту или иную задачу удобнее всего оформлять в виде матрицы ответственности, где с одной стороны перечисляют должности, входящие в структурное подразделение, а с другой — функции данного подразделения (таблица 1) . На пересечениях функций и должностей вводят обозначения (код) в виде букв, определяющих вид ответственности данного работника к этой функции.
Таблица 1. Пример матрицы ответственности процесса закупок предприятия.
| Функция/Должность | Испол-нитель №1 | Испол-нитель №2 | Испол-нитель №3 | Испол-нитель №4 | Испол-нитель №5 |
|---|---|---|---|---|---|
| Определение потребности в материальных ресурсах | О | У | У | С | |
| Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг | И | И | О | У | |
| Анализ и определение возможных источников снабжения | И | О | У | ||
| Определение цены и условий закупок | И | И | У | О | |
| Подготовка и размещение заказа на закупку | И | О | У | ||
| Контроль выполнения заказа и/или экспедирование | У | У | О | ||
| Получение и проверка товаров | У | О | &bnsp; | ||
| Обработка и оплата счетов | О | У | У | С | |
| Учет поступлений материальных ресурсов | О | С | |||
| Подбор, подготовка и аттестация кадров | О | У | У |
Примечание:
О (ответственный) — полностью отвечает за проведение и результат операции (работы, функции) или выполнение задачи;
У (участвующий) — исполняет задачу, участвует в проведении данной операции (работы, функции);
И (информируемый) — должностное лицо (или подразделение), которое получает информацию о принятых решениях и документах.
Закрепление функций за сотрудником прописывается в регламенте и должностных функциональных инструкциях. Перед утверждением проект регламента должен быть согласован с каждым сотрудником, чью профессиональную деятельность охватывает данный документ. Даже самый опытный специалист по бизнес-процессам не в состоянии знать всех тонкостей организации процесса снабжения.
3. Разработка и внедрение единой концепции и регламентов бизнес-процессов снабжения — третья задача, которая должна быть решена. Зачастую службы МТО не являются самостоятельными бизнес-единицами — они только обеспечивают основное производство продукции. Единая регламентированная деятельность МТО позволит выстроить соответствие целей системы МТО общей стратегии компании, оценить эффективность работы служб МТС и улучшить их работу. Бизнес-процессы и регламенты МТО необходимо унифицировать.
Рассмотрим один из упрощенных вариантов регламентации процессов с помощью карт процессов. На ней фиксируется поток задач, который переходит от подразделения к подразделению. Детализация обычно соответствует уровню управления всей организацией и уровню управления взаимодействием подразделений, в отдельных случаях прописываются процессы внутри подразделения. При разработке карт процессов наиболее часто используются графические и табличные формы документирования или их сочетания. Пример графического документирования бизнес-процессов — процесс «Приемка МТР» — приведен на рис. 3.
Рис. 3. Пример карты процесса «Приемка МТР».
Специфика систем управления в каждом подразделении должна быть учтена в ролях, которые выполняются в бизнес-процессах. На предприятиях должны быть разработаны регламенты бизнес-процессов МТО, включающих в себя решение нештатных ситуаций и наличие альтернативных технических и технологических решений в области обеспечения производства сырьем и материалами.
* * *
Во второй части статьи мы продолжим разговор о практиках, повышающих эффективность МТО, а также поговорим об их поддержке информационной системой.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь