Как преодолеть кадровый голод? Девять рекомендаций

В 2024 и 2025 годах кадровый голод в России достиг критического уровня, сказываясь на большинстве отраслей экономики. В 2024 году около 85-86% компаний уже сталкивались с дефицитом сотрудников, а уровень безработицы снизился до исторического минимума — 2,4%, что свидетельствует о высокой конкуренции за кадры. На начало 2025 года дефицит квалифицированных работников достиг примерно 1,5 миллиона человек, и более 90% компаний продолжали испытывать сложности при найме.

Кадровый голод в 2025 году особенно выражен в следующих сферах:

• ИТ — дефицит специалистов в области искусственного интеллекта, кибербезопасности и разработки сложных программных продуктов;
  
• производство — нехватка инженеров, технологов и квалифицированных рабочих;
  
• здравоохранение — дефицит врачей узкой специализации и среднего медперсонала, особенно в регионах;
  
• логистика, сельское хозяйство и строительство также испытывают значительный кадровый дефицит, особенно там, где нужна неквалифицированная рабочая сила.

Кадровый голод в России 2024-2025 годов становится системной проблемой, требующей комплексного и адаптивного подхода компаний и государства для устойчивого развития экономики.

Причины кадрового голода

Кадровый голод — многоплановое явление, обусловленное комплексом социальных, экономических и политических факторов. Дефицит кадров — это следствие системного кризиса человеческого капитала, где переплетаются объективные проблемы российского рынка труда, неэффективный менеджмент и перегрузка сотрудников. Важнейшие его причины:

1. Демографическая яма. Поколение миллениалов, рожденных в 90-е и начале 2000-х, одно из самых малочисленных на рынке труда, а доля пожилых граждан растет, повышая нагрузку на рабочую силу.
   
2. Последствия пандемии COVID-19, которая унесла более 400 тысяч жизней в России, что сократило трудоспособное население.
   
3. Релокация кадров из-за мобилизации и переход на удаленную работу за границей со стороны части специалистов. 4. Отток мигрантов на фоне ужесточения миграционной политики, что в 2024 году вылилось в сокращение их численности более чем на два миллиона человек.
   
4. Смена поколений и ожидания молодых работников (зумеров), предпочитающих гибкие графики и благоприятную корпоративную культуру.

В условиях острой нехватки персонала — когда российским компаниям не хватает более 2,2 миллионов работников — руководителям приходится кардинально менять стратегии поиска, удержания и развития команд. Ниже мы дадим 10 рекомендаций, что можно сделать.

Десять рекомендаций для преодоления кадрового голода

Сегодняшняя ситуация требует системных решений, которые выходят за рамки традиционных HR-практик. Проанализировав опыт ведущих российских компаний и советы экспертов, мы подготовили десять конкретных рекомендаций для руководителей, которые помогут превратить кадровые вызовы в точки роста организации.

1. Разделите компетенции сотрудников на «мозги», «руки» и «управление». Практический опыт показал: не у каждого бизнеса есть средства на супермаркетолога или директора продаж, который сразу обеспечит рост. Главная ошибка — искать универсального специалиста, который сочетает высокую профессиональную экспертизу (или «мозги»), исполнительские навыки (или «руки») и управленческий опыт (или управление»). Такие «суперсотрудники» стоят дорого. Вместо поиска дорогого «суперсотрудника» разделите задачи: нанимайте перспективных джунов («руки»), привлекайте экспертов-консультантов на почасовой основе («мозги»), а менеджмент оставляйте себе.
   Разделение компетенций сотрудников на «мозги», «руки» и «управление» позволяет снизить расходы в разы и даёт возможность развиваться в новой области, не теряя контроля над процессами.
2. Отделите «дорогие» функции от «дешёвых» и перераспределите задачи. Проанализируйте, на что тратят время ваши ключевые эксперты. Зачастую дорогие сотрудники половину времени выполняют задачи, которые можно делегировать стажёрам или ассистентам. Научите руководителей отделов выделять задачи, подходящие для делегирования, и формировать собственные команды для выполнения делегированных им задач. Это освободит экспертов для стратегических задач и повысит общую производительность.
   Работа с перегруженными, но перспективными сотрудниками требует роли наставника. Руководитель помогает выделить дорогие и дешёвые задачи, учит делегированию, чтобы со временем получить управленца, способного развивать компанию в новых направлениях.
   Стажёры и специалисты на фрилансе также помогают расширять возможности, хотя требуют отлаженного процесса отбора и обучения, чтобы не тратить ресурсы впустую.
3. Выявляйте «болевые точки» до того, как они приведут к увольнению сотрудников. Регулярно проводите неформальные беседы с сотрудниками, оценивая их вовлечённость, готовность рекомендовать компанию (NPS-метрика), отношение к роли и перспективам развития.
   Обратная связь в удобном сотруднику формате помогает выявлять «болевые точки» до того, как они приведут к увольнению, и находить ресурсы для повышения лояльности команды.
4. Инвестируйте во внутреннее обучение и развитие кадрового резерва. Способы преодоления кадрового голода требуют не только инструментов найма и мотивации, но практики распределения ролей, смены управленческих позиций и активного развития потенциала сотрудников. Шире используйте обучение и «апскейлинг» сотрудников для покрытия дефицита навыков.
   Создавайте программы переподготовки и повышения квалификации для существующих сотрудников. До 50% вакансий можно закрыть внутренними ресурсами, если выстроить систему наставничества и горизонтальной мобильности.
   Сотрудники, выросшие внутри компании, показывают более высокую лояльность и лучше понимают специфику бизнеса.
5. Ищите специалистов на гибких условиях и развивайте фриланс-экосистему. Использование услуг внештатных специалистов и фрилансеров – стандартный совет для минимизации кадрового дефицита. Расширяйте возможности поиска за счёт специалистов на частичной занятости, проектной работе и удалённом формате. В условиях дефицита квалифицированные эксперты часто готовы работать по гибкому графику или совмещать несколько проектов.
   Использование внештатных специалистов и фрилансеров позволяет получить доступ к высокой экспертизе без полной занятости специалиста и связанных с ней расходов.
6. Отбирайте сотрудников по ценностям. Хорошие специалисты приходят не только на цели и амбиции, но и ради команды, корпоративной культуры или увлекательного процесса. Сегодня вакансии стоит писать не формально, а от первого лица как приглашение в путешествие: так формируется иной уровень эмоционального отклика. Второй совет — оценивайте мотивацию кандидатов к развитию. В интервью задавайте вопросы о трудностях на предыдущем месте работы, полученной критике, инсайтах и ошибках. Специалисты, открытые к обратной связи и рефлексии, быстрее адаптируются и растут в новой роли.
   Оцените потенциал роста кандидата и его готовность учиться.
7. Внедряйте новые технологии и методы работы HR-отделов: активное использование HR-аналитики для оценки эффективности процессов подбора и адаптации, ускорение найма с помощью ИИ, видеоинтервью и чат-ботов.
8. Развивайте партнерства с вузами и создавайте «фабрику молодежи». Выстройте системные отношения с образовательными учреждениями: предлагайте стажировки, участвуйте в разработке учебных программ, проводите мастер-классы для студентов старших курсов. Хотя до конца стажировки доходят не все, а постоянными сотрудниками становится лишь малая часть, этот процесс формирует устойчивую воронку молодых специалистов и позволяет отбирать лучших на раннем этапе.
9. Будьте гибче. Рынок труда сегодня меняется быстро и организации не успевают перестроиться. Если в производстве или сервисе появилось «узкое место», важно структурировать работу, учиться делегировать, использовать наставничество и «умно» привлекать экспертов.
   Ключевой фактор успеха — умение выстроить гибкие, по-настоящему работающие цепочки ответственности: между управленцами, экспертами и исполнителями.
10. Откажитесь от универсальных решений в пользу персонализированного подхода к каждому сотруднику. Уделяйте внимание индивидуальным потребностям сотрудников, особенно представителям поколения Z.

В условиях акцентированного кадрового голода именно структурные решения, сформированные из индивидуальных кейсов, позволяют не просто закрывать дефицит, а создавать культуру внутреннего развития и инициативности. Компании, инвестирующие в обучение, делятся опытом, проводят регулярные мотивационные интервью и внедряют партнёрство между поколениями, выстраивают устойчивую команду, способную расти и адаптироваться к изменениям рынка. Процесс интеграции новых сотрудников, поиска совместимых по ценностям специалистов, построения роли идеолога и делегирования задач становится не просто частью бизнеса, а его ежедневной практикой, в которой HR и руководители играют роль объединяющих лидеров.

***

Кадровый голод — это не временная проблема, а новая реальность российского рынка, которая требует структурных изменений в подходах к управлению людьми: от формулировки компетенционной модели до внедрения ассистентских ролей, горизонтальной коммуникации и делегирования. Инвестиции в развитие кадров — от стажёра до операционного директора — становятся основной точкой роста для современных компаний. Когда руководитель способен примерять роли контролёра, наставника, идеолога, при этом оставаться гибким и открытым к переменам, организация учится удерживать таланты, создавать эффективные процессы и побеждать на рынке источником конкурентного преимущества.

Комментарии 0