В этой статье я рассказываю о своем взгляде на то, какие показатели необходимо использовать для оценки инвестиционных проектов. Предложенные показатели прямо отражают самое простое и, вместе с тем, важное – работы должны быть выполнены и желательно в срок. При этом я буду опираться на цикл статей «Управленческая теория изменений», который публиковался в нашем журнале.
Но мы подсчитаем, и тогда все узнают. И мы в первую очередь.
А если кто слишком умный, пусть сам считает,
а мы потом проверим. И доложим, куда попало.
Виктор Черномырдин
Оценка проекта в целом, работы исполнителей и качества работы
Прежде всего, давайте задумаемся, какие показатели нам нужны для инвестиционных проектов.
Во-первых, следует отделить оценку реализации проекта в целом от оценки работы исполнителей проекта. Например, общий срок проекта выдержан (другие параметры пока не рассматриваем), а работы вне критическом пути выполнены с задержками. Оценка проекта условно составляет 100%, а оценка работы исполнителей задержанных работ не может быть стопроцентной. Предварительный вывод:
- оценка проекта сводится к соблюдению сроков в целом;
- оценка работы исполнителей есть сумма оценок по работам (этапам).
Во-вторых, необходимо учесть качество выполнения работ, ведь без надлежащего качества работу не примут. Я считаю, что КПР (ключевой показатель результативности) каждой работы (этапа) должен принимать значение либо 0, либо 1. Последнее означает, что работа выполнена. Согласитесь никакой «лишней теории», – только то, без чего практики не существует. Просто и практично. К тому же навеяно многими примерами лидеров бизнеса: для них либо работа выполнена, либо нет, промежуточные оценки не продуктивны для дела.
Далее, давайте ответим на вопрос, кто оценивает проект и зачем? Определившись с ответом на него, мы практически получим общие требования к оценке, а там уж недалеко и до методики расчета KPI. Для верхних уровней управления важна лишь «внешняя» оценка – KPI(проекта) – которая сводится к соблюдению сроков в целом. Пример такой оценки дан в последней строке таблицы 5.
Необходимые термины
Интегральные показатели – обобщенные показатели, производные от нескольких первичных (естественных) измерителей. Часто в качестве интегрального показателя используется функция полезности. Консультанты и менеджеры часто рекомендуют найти один-единственный показатель эффективности для измерения сложного явления, процесса (деятельности фирмы, бизнес-направления, рынка сбыта и т.д.). Он то и называется интегральным. Интегральный показатель отличается от комплексного показателя только тем, что интегральный показатель один для измеряемой сложной системы, а комплексных показателей несколько.
Ключевой показатель или Key Performance Indicator (KPI) – показатель, отражающий ключевой результата деятельности. Как правило, это либо результативность и тогда корректно использовать термин «ключевой показатель результативности» (КПР), либо эффективность («ключевой показатель эффективности» КПЭ). Часто KPI переводят как «Ключевой показатель эффективности», но это неточно, т.к. КПР и КПЭ – это две взаимодополняющие группы показателей. В Сбалансированной Системе Показателей обязательно использование и тех и других одновременно.
Ключевой показатель эффективности (КПЭ) характеризуют соотношение затрат и результатов. Например, стандартным КПЭ для новых агентов страхования жизни считается 1/10, то есть, чтобы совершить одну продажу, нужно провести 10 встреч. Характеризуются словами: «проект выполнен с затратами на 40% выше плановых». Пример нетипичного показателя эффективности: «требуемый уровень выручки достигнут на 90% при падении рынка на 30%, что можно считать положительным результатом» и т.п. В нашей статье будет представлен оригинальный показатель эффективности, использующий в качестве используемого ресурса время.
Ключевой показатель результативности (КПР) свидетельствует о степени достижения цели (выполнения этапа, внедрения технологии и т.д.) Например, количество продаж того же страхового агента, вне зависимости от количества проведенных встреч – это КПР. КПР характеризуются, например, так: «проект (этап) выполнен в срок», «требуемый уровень выручки достигнут на 90%» и т.п.
Результирующий показатель оценки работы исполнителей проекта
Принципы и формулы оценки работы исполнителей проекта, следующие:
- Оцениваются подразделения в целом, без выделения вклада отдельных сотрудников.
- В общем случае оценке подлежат все работы (или этапы).
- Работа либо выполнена, либо не выполнена. Промежуточных оценок нет.
Результирующий (комплексный) показатель оценки работы исполнителей проекта складывается из ключевых показателей результативности и эффективности каждой из сделанных работ.
где
- KPI(исполнителей) – показатель оценки работы исполнителей проекта, измеряемый в процентах;
- n – количество оцениваемых работ (этапов) в проекте;
- αi – вес работы i больше нуля, а сумма весов равна единице;
- КПРi – ключевой показатель результативности по каждой работе (этапу) предусматривает два значения 0 и 1, где 0 – выполнено, 1 – не выполнено;
- КПЭi – ключевой показатель эффективности, оценивающий соблюдение сроков по каждой работе (этапу) в процентах (см. примеры ниже).
Как оценивать соблюдение сроков работы?
При оценке КПЭ ключевую роль играют шкалы оценки соблюдения сроков работы (этапа). В общем случае значения КПЭi следует подбирать для каждой работы отдельно. Ниже мы приведем несколько вариантов шкал, задающих КПЭi в разных ситуациях.
- Пример жесткой шкалы соблюдения сроков работы (этапа) дан в таблице 1. Она была использована для работы продолжительностью в 1 месяц. Работа лежала на критическом пути и ЛПР экспертно определил вариацию сроков задержки и проценты. ЛПР счел невозможным или нецелесообразным «экономию сроков», т.е. выполнение работы в срок меньший планового. Либо счел он нецелесообразным «премирование» в виде повышенного значения КПЭ за «экономию сроков».
Таблица 1. Жесткая шкала соблюдения сроков краткосрочной работы.
Работа выполнена в срок Превышение планового срока не более чем на 5 рабочих дней не более чем на 6-10 рабочих дней не более чем на 11-20 рабочих дней более чем на 20 рабочих дней 100% 75% 50% 25% 0% - Пример мотивирующей шкалы соблюдения сроков работы (этапа) дан в таблице 2. Она была использована для работы научно-технического характера продолжительностью в 3 месяца. Работа лежала на критическом пути и ЛПР решил «премировать» работников значениями КПЭ большими, чем 100% за сокращение плановых сроков.
Таблица 2. Шкала соблюдения сроков среднесрочной работы с премированием за сокращение сроков.
Сокращение планового срока Работа выполнена в срок плюс-минус 2 дня Превышение планового срока более чем на 1 месяц на 10-22 рабочих дня на 2-10 рабочих дня на 3-5 рабочих дней на 6-10 рабочих дней на 10-15 рабочих дней более чем на 15 рабочих дней 150% 125% 110% 100% 90% 80% 70% (85 - число дней задержки) % - Пример шкалы соблюдения сроков работы (этапа) для долгосрочной независимой работы показан в таблице 3. Она была использована для работы продолжительностью в 1 месяц, однако, такой, которая должна быть выполнена до конца проекта при общем сроке проекта в 6 месяцев (считая с начала этой работы), не может лежать на критическом пути и не связана с другими работами проекта. Такая работа может быть названа «независимая работой». Эксперт по понятным причинам не «премировал» «перевыполнение сроков».
Таблица 3. Шкала для долгосрочной независимой работы.
Работа выполнена в срок Превышение планового срока не более чем на 4 месяца не более чем на 4 месяца, но менее чем на 5 месяцев более чем на 5 месяцев 100% (100 - 5 х число месяцев превышения срока) % 80 - 2 х число дней, начиная с 5 месяца превышения срока) % 0%
Примечание: Число месяцев превышения срока вполне может быть дробным. - Пример стандартной шкалы соблюдения сроков всех работ (этапов) проекта показан в таблице 4. Она используется для всех работ независимо от их продолжительности, присутствия на критическом пути, сложности и важности. Такой тип шкал удобен для больших компаний, когда невозможно использовать одного эксперта для выработки шкалы каждой работы всех проектов и сокращает время на внедрение системы KPI.
Таблица 4. Стандартная шкала соблюдения сроков всех работ.
Фактический срок по сравнению с плановым Сокращение планового срока В срок Превышение планового срока сильнее 20% между 20% и 10% между 10% и 5% в пределах ± 5% от 5% до 10% от 10% до 20% от 20% до 40% от 40% до 60% более 60% Значение КПЭ 150% 125% 110% 100% 90% 75% 50% 25% 0%
Естественно, что могут быть использованы самые разные шкалы оценки соблюдения сроков работы от нетерпимых к задержкам, до абсолютно лояльных к ним, лишь бы работа была сделана, и не так важно, когда (но, естественно, в пределах разумного).
Пример оценки работы исполнителей проекта и проекта в целом
Предположим, что наш проект – это приобретение, развертывание и передача в эксплуатацию некоторой программной системы управления. Срок проекта 7 месяцев.Таблица 5. Пример оценки работы исполнителей и проекта в целом.
| № | Работа | Плано-вые сроки | Фактические сроки (±дней от плана) | Шкала | КПЭ | Вес работы | Вклад в KPI, % |
| 1 | Инвентариза-ция ранее проведенных работ | 5 мес. (1-5) | - 35 дней | таблица 2, но без премии за сокращение сроков | 100% | 0,1 | 10 |
| 2 | Развертываниесистемы на серверных мощностях | 1 мес. (1) | +13 дней | таблица 2 | 70% | 0,05 | 3,5 |
| 3 | Загрузка в систему базы метаданных и обеспечение их целостности | 1 мес. (2) | +2 дня | таблица 1 | 75% | 0,1 | 7,5 |
| 4 | Создание интерфейса | 2 мес. (2-3) | +23 дня | таблица 2 | 62% | 0,2 | 12,4 |
| 5 | Загрузка текущих данных | 2 мес. (3-4) | -7 дней | таблица 4 | 125% | 0,1 | 12,5 |
| 6 | Формирование в СУП пилотного сегмента | 2 мес. (4-5) | +14 дней | таблица 4 | 50% | 0,2 | 10 |
| 7 | Внедрение технологий для создания инновационного продукта | 2 мес. (6-7) | +5 дней | таблица 4 | 90% | 0,25 | 22,5 |
|
|
Итого значение KPI (исполнителей) | 78,4% | |||||
|
|
Итого значение KPI (проекта) по стандартной шкале (+5 дней на 7 месяцев по стандартной шкале это 2,4%). | 100% | |||||
Оценка работы различных коллективов, задействованных в проекте, строится на тех же данных (см. таблицу 5). Допустим, что этапы 6 и 7 выполнялись подразделением А. Тогда в идеале (при 100% выполнении плана) оценка работы подразделения А давала бы вклад в KPI(исполнителей) равный 45%. По факту получилось 10% + 22,5% = 32,5%. Поэтому оценка работы подразделения А в процентах строится по формуле:
где А – множество работ, закрепленных за подразделением А.
В нашем случае
Плюсы и ограничения приведенной методики
Плюсы, на мой взгляд, следующие:
- популярность и наглядность оценки в процентах;
- простота расчетов;
- естественность.
Легко показать, что наши оценки не используют ничего лишнего. Большая часть ограничений связана с самим проектом, а не с его оценкой.
- Неоднозначная структуризация работ в творческих и научно–технических проектах. С творческими проектами все понятно. Их структуризация многозначна, условна и вариабельна. В частности, автор, разрабатывая ССП в группе компаний, сам «перерисовывал» планы по нескольку раз в месяц в течение почти всего годичного срока реализации проекта. В научно–технических проектах ситуация немногим лучше.
- Манипулирование планами. Сроки работы – это план, а план всегда имеет некоторую долю произвольности, иногда перевешивающую все плюсы. Манипулирование планами, бывает, достигает высот искусства. Как-то услышал, что стройка окончилась на год раньше срока. Как так? А просто – поправили план.
- Контролируемость сроков работ исполнителями во многих проектах оставляет желать лучшего. Сроки могут срываться по вине заказчика (прежде всего, из-за недофинансирования), по «вине» контролирующих органов и прочих стейкхолдеров.
***
Я постарался выполнить ключевое правило менеджмента – эффективно управлять можно только тем, что измеримо, соответственно то, что становится измеримым, управляется лучше. Предложенные показатели работоспособны, они прямо отражают самое простое и, вместе с тем, важное – работы должны быть выполнены и желательно в срок.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь