КомплЕменты удаленной работы

На фоне коронавируса и невиданного «идеального шторма» на всех рынках, включен режим мобилизации. При этом вирус не только выступил «спусковым крючком» для кризиса, он еще и драматическим образом его усугубляет самым страшным страхом — страхом за свою жизнь и жизнь близких, провоцирует тотальную беспомощность и панику.

В этой ситуации очень хочется простых понятных решений. И вот оно вроде — надо просто всех срочно подключить к Zoom, Google Docs, Trello или еще какому-то ИТ инструменту. И компания сразу начнет функционировать в режиме удаленной работы. Но, к сожалению, так оно не работает.

Проблемы есть даже в компаниях, которые давно занимались переводом сотрудников на удаленную работу (в основном это ИТ-компании). В компаниях, которые проводят этот переход на протяжении длительного времени и не торопясь. И даже у них до 30% новых сотрудников не могут вписаться в новый формат работы. Этот феномен уже достаточно хорошо изучен.

Опыт перехода на удаленный режим работы

Первая волна перехода на удаленную работу возникла на Западе в 2000-х годах на подъеме Интернета и поднялась достаточно высоко — согласно исследованию 2019 года OWL Labs 48% сотрудников американских компаний работают удаленно по крайней мере раз в неделю.

С приличным запозданием эта волна достигла и России. Многие компании начали массово экспериментировать с удаленным форматом работы еще до последних событий. Один из самых громких случаев — проект Билайн BeeFREE. Он был запущен в 2016 году и к настоящему моменту удаленно работают уже 62% сотрудника компании. По мнению Билайн проект очень успешен — показатели компании от перехода на удаленную работу не упали, общая удовлетворенность руководителей и сотрудников высокая. Но так происходит не у всех и не всегда.

Уже в десятых годах во многих западных компаниях пошел откат «удаленной волны». Ритейлер Best Buy в 2013 отменил программу, которая давала сотрудникам свободу выбора места работы — офис или дом. Удаленный доступ стал доступен только по согласованию с вышестоящими инстанциями. В 2013 на волне падения интереса пользователей к своим сервисам о возврате части сотрудников в офис заявила Yahoo!, в 2014-м — Capterra и Bank of America, а в 2016-м — Honeywell International. В 2017 году всех удивил пионер этой области (и кстати консультант по настройке процессов удаленной работы) — компания IBM. Она вернула сотрудников в офис.

В качестве причин конкретно этого шага обычно приводятся несколько моментов:

• осложнение взаимодействия сотрудников, в частности отсутствие «мозговых штурмов»;
• падение производительности;
• сложности контроля;
• проблемы с обменом знаниями внутри коллектива;
• потребность в контакте с клиентом.

В общем на пути перехода на удаленную работу стоит множество преград. И вот благодаря (?) коронавирусу все они оказались практически мгновенно снесены.

При этом коронавирус оказался бессилен перед главной и наиболее опасной преградой — психологическими установками руководителей. Ведь базовый принцип успешной удаленной работы — важно не то, что конкретно делает сотрудник в своем удаленном обиталище, а важны результаты, которые он выдает. Это огромный психологический вызов для всех — не только для руководителей, но и для самих сотрудников. Коллеги коучи из Московской школы управления СКОЛКОВО могут рассказать много интересных историй на этот счет. Управление через «подсчет занятых стульев» и «суровый руководящий взгляд» «на удалёнке» не работает. Удаленную работу нельзя пускать «на самотек», но и заниматься микро-менеджментом тоже не стоит. Необходим упор на результативность. Но не только на неё.

Организация как набор комплементарных активов

В своей статье «Пять сценариев цифровой трансформации» я уже рассказывал о комплементарных активах (именно «комплЕментарных», через «Е»). Понятие комплементарного актива введено в исследовании экономистов Пола Милгрома и Джона Робертса в 1990 году. Комплементарные активы — это активы, дополняющие друг друга таким образом, что увеличение одного актива увеличивает эффект от инвестиций в другой. Комплементарные активы взаимно увеличивают эффективность друг друга (complementary — англ., взаимодополняющий). Другими словами, комплементарные активы — это те, которые необходимо развивать вместе. Если развивать только один актив, без учета связанных с ним, то получаемый эффект будет минимальным или вовсе отрицательным.

Исходя из этой теории организацию можно представить, как набор комплементарных активов — пазл, в котором каждый элемент связан с другим и влияет на него. И когда мы хотим поменять организацию невозможно поправить один элемент — необходимо менять все связанные с ним. Это как раз история перехода на удаленный формат работы.

Рисунок 1. Организация как набор комплементарных активов.

Видов комплементарных активов существует очень много 1, но ключевых, образующих базу системы управления предприятием всего пять.

1. Методологии. Как работаем: процессы, регламенты, нормы и стандарты.
2. Персонал. Кто работает: культура, квалификация, мотивация, демография да просто фактическое наличие.
3. Кооперация. С кем работаем: контракты, соглашения, партнерства и другие внешние связи.
4. Организация. Как организуем работу: оргструктуры и роли, распределение функций, полномочий и ответственности.
5. ИТ. С помощью каких ИТ инструментов делаем работу: информационные системы и данные, хранящиеся в этих системах.

Рисунок 2. Комплементарные активы — это те, которые необходимо развивать вместе.

Это все нематериальные активы. Конечно, если вы не ИТ компания, то не обойтись и без активов материальных. Но при этом есть масса примеров, когда из-за дурного управления великолепные материальные активы компанию не спасали. Проблемы Nokia начались именно в момент, когда компания провела драматическое изменение своей системы управления. Боюсь в связи с кризисом таких примеров появится еще больше.

Изменение активов при переходе на удаленную работу

Так вот с помощью теории комплементарных активов можно показать, что переход на удаленную работу в текущих условиях требует изменения буквально ВСЕХ активов.

1. Методологии. Старые регламенты не работают, новые писать нет времени. Выход — простые и понятные временные инструкции. Интересный пример — опыт Оргкомитета Сочи 2014: при переходе в режим работы на Играх был выпущен отдельный приказ об отмене действия всех нормативных актов. Вместо них запускались Политики и Процедуры на период Игр. Каждая на 1-2 странички с основными положениями и шагами — на Играх некогда было читать длинные регламенты.
   Соответственно и при переходе на удаленный режим нужны какие-то краткие, понятные, визуальные инструкции для сотрудников как им работать в новом режиме. Причем эти инструкции должны касаться как общего рабочего процесса, так и самостоятельной работы. Почти никто не может найти для себя правильный график и баланс работы и личной жизни с первого дня. Людям нужно помочь, дать рекомендации.
2. Персонал. У людей много страхов: «удалёнка выглядит как не работа и меня понизят», «я буду не нужен, меня уволят», «я не справлюсь с таким режимом работы». Кстати, у лидеров будут свои стрессовые факторы — непонятность и непривычность новых инструментов управления. И тех и других нужно учить, поддерживать и «коучить».
   И отдельным большим вызовом является поддержание корпоративной культуры. В условиях дистанционной работы, стресса, внешних и внутренних угроз старая культура может легко разрушиться, а новая так и не сложиться. Физическое «чувство локтя» исчезнет, а виртуальное «чувство локтя» может и не появиться. Необходимо вложиться в «человеческий фактор»: неформальное общение, внутренние коммуникации, сбор и распространение примеров успешной и правильной адаптации.
3. Кооперация. При работе с клиентами и подрядчиками сейчас явно очень много вопросов, вообще никак не связанных с удаленной работы — рынки лихорадит. При этом необходимо понимать, что клиенты могут быть серьезно озабочены, тем как ваша компания будет работать в удаленном режиме. Необходимо их просветить, продумать новые каналы и схемы взаимодействия.
4. Организация. При переходе на удаленную работу может очень сильно измениться распределение функций, полномочий и ответственности. Ситуация с коронавирусом и общим кризисом явно потребует пересмотра стратегических целей. Тогда без серьезного перераспределения ролей скорее всего обойтись не вообще получится. Более того, система принятия решений в распределенных командах является известным больным местом — многие участники считают, что их исключают из принятия ключевых решений и обижаются. В офисе это может быть решено быстрым неформальным разговором в кафетерии. При удаленной работе все сложнее.
5. ИТ. Это база, основа, фундамент всей удаленной работы. Без него «не полетит».

Чеклист готовности к удаленной работе

Необходимо проверить, что при переходе к удаленной работе вы подумали обо всех ключевых комплементарных активах. Вот чеклист для проверки готовности вашей компании к удаленной работе.

Данный список, безусловно, не является исчерпывающим. Например, существуют еще специальные корпоративные платформы, в которых объединены многие функции в единое эффективное пространство: совместная работа над проектами и списками задач, переписка и видеосвязь, управление знаниями, а также имеют интеграции с другими корпоративными сервисами.

Тем не менее на мой взгляд стоит взять этот список за основу и доработать для своей компании. И обязательно посмотрите пункты, по которым у вас нет галочек — там «таиться засада».

* * *

Закон термодинамики Мерфи гласит, что под давлением все ухудшается. Те вещи, которые в обычных условиях бы «не выстрелили» сейчас могут отозваться самым неприятным образом. Так что подумайте, что с ними можно сделать и помочь в этом может теория Швейцарского сыра из моей статьи «Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты». А те многочисленные статьи в Интернете, которые появляются и несомненно еще будут появляться, помогут выбрать правильные «листы сыра» для закрытия ключевых угроз.

Комментарии 0