Конкурентный анализ

Цели конкурентного анализа

Главная задача для эффективного применения конкурентного анализа – целеполагание. Правильные цели позволяют сформулировать гипотезы и сфокусироваться на ключевой информации для их проверки, которую и получают в результате этого процесса.

Конкурентный «ландшафт»

Ключевой вопрос – каково наше место на рынке в настоящий момент времени и на что мы можем претендовать в будущем? Наверное, одна из основных целей подобного анализа – необходимость определиться, с кем мы конкурируем.

Конкуренция – это не только прямое соперничество в производстве одного и того же вида продукта, это более широкое понятие. Проводя анализ, надо включать в периметр и прямых конкурентов – производителей аналогичной продукции, и производителей товаров заменителей, и даже такая аналитика может оказаться недостаточной. Дело в том, что зачастую потребитель не только выбирает между аналогами или заменителями, но и между решениями – «покупать» или «не покупать», и тут речь идет не только о покупательной способности, но и о целесообразности покупки. И даже больше – в случае, например, развлекательных или образовательных услуг главным конкурентом организаторов мероприятий будет не аналог и его цены, а лень и удаленность от места проведения мероприятия. В данном случае речь идет о спросе, как об удовлетворении существующей потребности. У одной и той же потребности может быть множество способов ее удовлетворения, и многие из этих способов будут вне контроля какой-либо компании и отношений товар-производитель вообще.

Важную роль могут играть дополняющие товары (услуги). Рост спроса на футбольные мячи может говорить о росте популярности футбола как такового и, соответственно, товаров, обслуживающих этот вид спорта. Рост продаж смартфонов может «намекать» на рост спроса на трафик, мобильные приложения, аксессуары, контент и т.п.

Анализируя конкурентный «ландшафт», необходимо «на выходе» получить информацию обо всех производителях аналогов, заменителей и дополняющих товаров (услуг):

• наименования,
• месторасположение,
• контактные данные,
• объемы продаж на данный момент и в динамике,
• цены,
• рынки, на которых они работают – географические и категорийные (например, рынок спортивных товаров, рынок спортивной обуви, рынок спортивной одежды для брендов а-ля Nike, Adidas, Reebok и т.п.).

Собрав эту информацию, мы можем получить представление:

• о размере рынка – объем продаж всех участников рынка;
• о лидере (ах) рынка – по доле от общего объема продаж;
• об уровне цен и ценовой политике – по ценам лидера и средним ценам на рынке;
• о нашем ближайшем окружении – по доле рынка и средним ценам;
• о нашей доле на рынке;
• о качествах игроков рынка: местный или глобальный, специализированный или многопрофильный, производитель или продавец.

Такая «карта», на которой отмечены все участники рынка, позволит понять свое место, прямых конкурентов и направление движения. Например, мы находимся в хвосте рынка, среди самых мелких производителей и у нас самые низкие цены. Мы можем или уйти с рынка совсем, либо с помощью неценовой конкуренции – качеством, уровнем сервиса, дополнительными услугами, усилиями по продвижению – выйти на более высокий уровень. Другой вариант – мы вторые на рынке, лишь немного отстаем от лидера, все возможности для конкуренции по продукту и ценам уже исчерпаны – наш путь – поглощение более мелких конкурентов, с тем чтобы нарастить долю и конкурентные мощности в погоне за лидером.

Ценообразование

Определение ценовой политики может быть отдельной целью анализа конкурентов. Например, для стартапа или запуска нового продукта цены конкурентов будут основным ориентиром для ценообразования сверху. Нижний уровень цены определяется себестоимостью, и если расценки конкурентов оказываются ниже даже этого уровня, то стратегическое решение – не выходить на этот рынок вообще.

Для исследования ценовой политики конкурентов необходимо собирать данные, причем желательно в динамике и ретроспективно:

• о ценах для розничных покупателей;
• ценах для оптовых покупателей (с учетом скидок от объема);
• условиях оплаты;
• среднем уровне рентабельности по отрасли.

Полезно регулярно мониторить цены конкурентов, чтобы не пропустить тенденции рынка, динамику цен ценового лидера или маркетинговые акции своих прямых конкурентов. Источником информации о ценах в b2b сегменте являются прайс-листы компаний, реклама, отраслевые обзоры, можно использовать статистику тендеров. В b2c необходимо изучить розничные прайс-листы на сайтах, данные скидочных сервисов, или просто обойти магазины конкурентов и переписать ценники, меню.

Сам процесс получения данных о ценах может оказаться интересным квестом – сродни разведке в тылу врага. Поставщики b2b не любят размещать данные по ценам в открытых источниках и отправлять прайс-листы, не зная целей конечного адресата. И здесь можно проявить фантазию – использовать липовые адреса, придумать «легенду» для запроса или звонка, применить продвинутые методы поиска информации в интернете.

Ценовая политика может отражать сегментацию на рынке: дорогие качественные бренды люксовой категории – для богатых, низкомаржинальные дешевые изделия – для массового сегмента и т.п. Итогом исследования может стать таблица продуктов конкурентов, ранжированных по цене (пример см. в табл. 1).

Конкурентные преимущества

Ценовая конкуренция на продолжительном временном отрезке не эффективна для отрасли в целом и для отдельного производителя, который стремится к развитию. В коротком периоде от ценовой войны выигрывает, как известно, потребитель, но и он окажется в проигрыше, когда с рынка уйдут качественные производители и поставщики, не готовые работать себе в убыток. В современных условиях ряд факторов играют против ценовой конкуренции:

• покупатели обладают доступом к информации о продукте и компании, отзывах о продукте и поставщике через интернет, а если отзывов нет – это негативный фактор для продаж;
• ценовая эластичность имеет тенденцию к снижению по всем группам товаров, все больше ценится удобство покупки, качество самого товара и постпродажного обслуживания;
• все большую роль играют преданность бренду или, в противоположность, местным производителям.

В любом случае снижение цены продаж ведет к снижению маржинальности. А уменьшение затрат в погоне за ускользающей маржинальностью ведет в перспективе не столько к росту эффективности, сколько к падению качества, снижению возможностей для инвестиций в развитие продукта, рекламу, постпродажное обслуживание, увеличение чека и допродажи. Кроме того, повышается уязвимость к внешним шокам – росту цен на сырье, временному падению спроса, негативным отзывам, рекламациям и судебным разбирательствам.

В этом случае возрастает роль конкурентного анализа, ставящего перед собой цель определить и оценить преимущества игроков на рынке, их предложений и сопоставить их с своими собственными.

Задачи такого анализа:

1. Оценить и сопоставить по основным характеристикам качество продуктов на рынке.
2. Выявить все особенности товаров конкурентов и собственных товаров, которые позволяют позитивно или негативно дифференцировать их друг от друга.

Чужой опыт

Говорят, что «все новое – хорошо забытое старое». Это же верно и в маркетинге. Почти всегда использование тех или других приемов уже имело место, и можно попытаться выяснить, как реагировал рынок. Эффективность реализованных рекламных компаний и промо-акций, вывода новых продуктов, добавление новых к уже существующим, программы лояльности, события в жизни компании, история сделок слияний и поглощений, банкротства компаний на данном рынке – все это способно дать очень ценную информацию для принятия решений, выработки стратегии, оценки слабых и сильных сторон как собственных, так и соперников на рынке. Но самое главное – это поможет снять возможные иллюзии и заблуждения, правильно оценить свои силы и возможности.

Актуальный для России пример – многие ритейлеры в начале 2000-х делали ставку на агрессивное развитие своего формата за счет кредитных средств, но кризисы 2008, 2014 и последовавшее падение покупательной способности населения стали причиной проблем у тех, кто следовал этой стратегии, и привели к масштабному переделу рынка. Современные игроки очень внимательно контролируют долю кредитных средств в источниках финансирования организаций и больше внимания обращают на перспективы роста выручки, чем на захват доли рынка как таковой.

Методы сбора и анализа данных

Конкурентный анализ делится на две фазы:

1. Сбор и обработка данных, когда в соответствии с поставленными целями очерчиваются границы рынка и, соответственно, исследования, а затем организовывается сбор необходимой информации. Зачастую требуется дополнительная обработка данных до того, как преступить ко второй фазе.
2.  Анализ данных, когда полученные данные преобразуются в выводы, суждения, системное понимание рынка.

Как минимум, в результате конкурентного анализа надо получить профиль каждого конкурента, который содержит всю ключевую информацию по заданной форме. Обычно это наименование, контактные данные, производимые продукты и услуги, экономическая информация – цены, объемы, бюджеты и др. Сильные и слабые стороны, относительные и абсолютные конкурентные преимущества.

Для сбора данных существует ряд методов:

• анкетирование и опросы клиентов, дилеров, экспертов, а также фокус-группы, глубинные интервью, «слепые тесты» и т.п.;
• посещение торговых точек (визуальный анализ, наблюдение за клиентами и персоналом, замеры);
• открытые источники в интернет, сайт, профили в социальных сетях компании, партнеров, дилеров, в т. ч. интернет-статистика;
• работа с инсайдерами;
• отраслевые и статистические обзоры, платные и бесплатные базы данных;
• конференции, выставки, семинары.

Собранная информация обрабатывается, в т. ч. статистическими методами – рассчитываются средние, доли, коэффициенты, строятся графики и диаграммы для визуализации полученных выводов.

Существует несколько классических фреймворков для формирования стратегического видения по итогам конкурентного анализа:

SWOT-анализ. Классический метод конкурентного анализа, благодаря простоте и наглядности востребован и часто применяется. В рамках метода собирается и анализируется информация по конкурентам в разрезе сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз на рынке. В центр анализа можно поставить собственный бизнес, преломляя информацию о конкурентах через призму свойств собственного продукта или услуги.

5 сил Портера. Анализ конкурентной позиции компании или продукта, исходя из изучения пяти внешних сил, которые выделил Майкл Портер: риск появления товаров заменителей, власть поставщиков, власть покупателей, угроза появления новых игроков и уровня конкурентной борьбы.

4P (Price, Product, Place, Promotion) сравнительный анализ по основным четырем параметрам маркетинг микс. Это логичное и обоснованное сравнение игроков рынка по важнейшим показателям, их число может превышать 4 и иметь множество модификаций.

Этими тремя классическими форматами инструментарий конкурентного анализа не исчерпывается, но поименовать их все не имеет смысла, в том числе и по тому, что каждый аналитик адаптирует и синтезирует свои собственные решения на базе тех самых – классических, усложняя и дополняя аналитику современными методами цифровой обработки информации.

Резюме

Любой бизнес существует в среде, где есть конкуренция в той или иной форме. Знать соперников в лицо важно для выживания в долгосрочной перспективе и получения прибыли в краткосрочной, Это задает основу для стратегических и тактических решений. Осознав значение конкурентного анализа для фирмы, следует четко понимать цели этого процесса – это определяет глубину, периодичность и методы исследований.

Результаты конкурентного анализа ложатся в основу стратегии, но он также может использоваться и на тактическом уровне – для решения текущих задач, поиска решений, разработки проектов и выбора альтернатив.

Комментарии 0