За последние 50 лет в бизнесе произошли поистине революционные изменения. Источники конкурентных преимуществ, подходы к продажам, измерение эффективности и взаимодействие с клиентами, — всё изменилось до неузнаваемости. Чтобы понять эти изменения, давайте посмотрим на эволюцию бизнес-моделей, которые, словно волны технологического и культурного прогресса, переформатировали базовые правила бизнеса. Можно выделить четыре основные типа бизнес-моделей, название которых отражает то, что ставится в центр бизнеса (рис. 1).
- балансо-ориентированная;
- продукто-ориентированная;
- клиенто-ориентированная;
- отношение-ориентированная.
Рис. 1. Четыре основные типа бизнес-моделей
Балансо-ориентированная: наследие индустриальной эпохи
Полвека назад бизнес был сосредоточен на производственных процессах. Компании стремились добиться эффективности, минимизировать затраты, а также поддерживать бухгалтерский баланс.
Интересно, что для бизнеса того времени клиент был далек и непонятен, он был как бы «по ту сторону стены». Акцент делался не на потребительских эмоциях или предпочтениях, а лишь на процессе предоставления товаров и услуг.
Продукто-ориентированная: эпоха продуктовых предложений
С начала второй половины XX века началась эра ориентации на продукте, бизнесы переключили своё внимание на создание конкурентного товара.
Соответственно, все внимание и все процессы связаны именно с ним: с его разработкой, оптимизацией и поддержанием. В продукто-ориентированных компаниях обычно значительная часть ресурсов (человеческих, временных, финансовых) направлена на товар или услугу: его исследование и создание. Вся организационная модель выстраивалась вокруг продукта: его разработки, производства, дистрибуции. Компании находились в гонке за инновациями, пытаясь сделать свой продукт быстрее, лучше и, главное, доступнее, нежели у конкурентов. Однако в этой парадигме клиент оставался вторичным звеном. Компании редко задумывались о потребностях или эмоциях своих покупателей и больше заботились о масштабировании продаж, чем о том, как продукт вписывается в жизнь клиентов.
Клиенто-ориентированная: эпоха заботы о клиенте
Затем пришло осознание: продукт — это хорошо, но клиент — лучше. Компании начали смотреть на клиента как на отправную точку своего бизнеса.
Бизнесы перестали задаваться вопросом «Что мы можем предложить?» и начали думать «Что именно нужно потребителю?». Компании начали изучать, как удовлетворить не только базовые потребности, но и создать эмоцию, вызвав восторг, который удержит потребителей в долгосрочной перспективе. Это потребовало кардинального переустройства организационных моделей, где история покупок клиентов стала не менее важна, чем производство или логистика.
Отношение-ориентированная: новые горизонты
Сегодня, в некоторых секторах, в центре бизнеса находится уже не просто клиент и его потребности, а сложная система отношений с клиентами. Клиенты больше не хотят быть объектами агрессивного маркетинга, они стремятся к диалогу, приносящему им реальную ценность. И бизнесы, которые смогут настроить этот диалог, останутся востребованы на долгие годы.
Такие компании часто не производят собственных продуктов, а создают экосистему, где управление партнёрствами, качественная работа с клиентами и выстраивание персонализированных взаимодействий становятся ключевыми элементами успеха. Эти компании умеют делегировать производство партнёрам, выбирая лучших поставщиков, чтобы предоставить максимальную ценность для клиентов. Восторг и удовлетворение клиента для таких бизнесов — не просто цель, а сама суть их деятельности.
Сегодняшние бизнес-модели: продукт против клиента
Сегодня многие компании находятся на острие борьбы между продуктовой и клиентской бизнес-моделями (рис. 2). Фокус продуктовой модели — улучшение продукта и масштабирование его продаж. Клиентоориентированный подход, напротив, фокусируется на вопросах: «Чего хочет клиент?», «Как предложить ему комплексное решение?».
Это выводит мышление менеджмента на новый уровень сложности, заставляя бизнес смотреть шире своих продуктовых границ и объединять усилия с другими поставщиками для создания комплексных решений. Это важно, так как потребности клиентов становятся всё более комплексными, и компании, ориентированные только на свой продукт, порой чувствуют себя запертыми в рамках старой операционной модели. Поставщики, которые смогли скоординировать других поставщиков и создать комплексное решение, получают преимущества. И это требует иного мышления.
Рис. 2. Сегодняшние бизнес-модели — между продуктом и клиентом
Современные бизнес-модели требуют пересмотра всех элементов: от того, как мы монетизируем свои предложения, до управления взаимоотношениями с клиентами. Всё больше внимания уделяется:
- управлению клиентскими данными через современные CRM-системы;
- организационным изменениям, которые отражают изменения в потребностях клиентов;
- разработке диалога с клиентом, который воспринимается как полезная и важная информация.
B2B и B2C: параллельные пути развития
Эволюцию бизнеса можно представить как S-кривую, где каждая фаза отражает динамику изменений в потребностях клиентов. В начале на фазе «Обучение» компании ищут подходящую формулу для рынка. На фазе «Роста» они масштабируют свои успехи. Когда развитие замедляется, начинается оптимизация — бизнес сосредотачивается на выжимании максимумов из текущей модели. Однако те, кто не признаёт неизбежность устаревания переходят в фазу «Упадка». Старое предложение больше не актуально, клиенты ищут новое, и бизнесу приходится искать следующую волну. Важно уметь вовремя распознать момент для перехода к следующей фазе, иначе стагнация неизбежна.
Интересно, что B2B-компании отстают от B2C в своей эволюции, зачастую, работая в рамках прошлых бизнес-моделей (рис. 3). Тем не менее, они быстро учатся: предприятия стремительно меняют модель и становятся все более клиенто-ориентированными.
Многие компании заявляют о своей ориентации на клиента, но процессы, технологии и культура остаются на уровне продуктовых парадигм (рис. 3). Этот разрыв затрудняет как текущую деятельность, так и переход к более современной модели.
Рис. 3. Отставание B2B-компании от B2C и разрыв между декларациями топ-менеджмента и реальностью
Конец эпохи стабильности и скорость адаптации
За последние сто лет изменения в бизнес-моделях ускорились до невероятных скоростей. Если раньше у компаний были десятилетия, чтобы наслаждаться стабильным успехом своей модели, то сегодня глобализация и цифровизация переписали правила игры. Всего несколько десятилетий назад бизнесы стремились найти одну успешную бизнес-модель, построить вокруг неё защитные барьеры и затем эксплуатировать её годами. Главная задача руководителя тогда заключалась в строительстве своего рода замка. Защищённый от внешних угроз, бизнес мог спокойно процветать, избегая изменений. Подход был прост: «Не трогай, если это работает». Внутри этих «бизнес-замков» окружающая среда была относительно предсказуемой. Команды работали в жёстких организационных рамках, каждый отдел действовал строго по плану, а изменения воспринимались скорее, как угроза, чем как новые возможности.
Сегодняшняя реальность требует от лидеров нового менталитета. В условиях быстро меняющегося рынка главной задачей становится научиться адаптироваться.
Поведение, предпочтения и потребности клиента меняются настолько быстро, что неспособность к быстрой адаптации становится ключевым риском. В бизнесе больше нельзя рассчитывать на стабильность — современный лидер вынужден строить не крепость, а корабль, способный выдерживать штормы.
Компании, лишённые гибкости, сталкиваются с тремя видами проблем, все из которых ведут к потерям:
- Утрата ценового преимущества: невозможность сохранить премиальное ценообразование из-за отставания от рыночных тенденций.
- Потеря конкурентных преимуществ: неспособность предложить клиенту что-то более актуальное, чем у конкурентов.
- Риск превращения в low-cost-поставщика: бизнес вынужденно удешевляет продукт, теряя свою уникальность.
***
В следующей статье цикла мы поговорим об эволюции организационных моделей и стилях лидерства.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь