Большинство людей могут вспомнить ситуации, в которых определённое занятие увлекало их в такой степени, что они забывали обо всём окружающем: сон, еда, текущие проблемы — всё отступало на второй план, часы пролетали как минуты, человек чувствовал себя счастливым. Такое состояние приятной и глубокой вовлечённости в процесс часто возникает при чтении книг, просмотре интересного фильма, с таким состоянием знакомы практически все, кто играл в компьютерные игры.
Этот феномен стал предметом исследований американского психолога Михая Чиксентмихаии. Результатом исследований стала теория «потока», состояния, погружаясь в которое, человек не требует внешней мотивации для выполнения тех или иных действий. Одни из вопросов, которым задался Чиксентмихаии — может ли человек в работе достичь состояния «потока» и что на это влияет?
В Америке было проведено масштабное исследование, в котором приняли участие несколько тысяч человек. Эксперимент был достаточно прост: всем испытуемым раздали пейджеры, на которые совершенно случайным образом приходили оповещения. Получив оповещение, человек должен был оценить своё состояние с точки зрения собственной вовлечённости в процесс, каждый испытуемый вёл журнал, где фиксировал эту оценку. Результаты исследования следующие: глубокая вовлечённость в процесс фиксировалась на работе в два с половиной раза чаще, чем в случае, если человек отдыхал.
То есть, при определённых условиях, работа является лучшим развлечением, чем сам отдых, осталось выяснить, что же это за условия. Здесь исследователям пришли на помощь опросы испытуемых, которые выявили следующее — человек глубоко вовлечён в процесс и получает от этого удовлетворение в том случае, если:
- мы сталкиваемся с достаточно сложными задачами, но мы можем с ними справиться (или верим в это);
- задача имеет достаточно чёткий критерий успеха;
- мы можем контролировать процесс;
- мы получаем понятную и оперативную обратную связь от процесса — мы понимаем, что делаем правильно, а что нет;
- есть определённые первоначальные условия, в которых мы можем сконцентрироваться на задаче.
Наиболее существенным является первое условие: степень вовлечённости в процесс тем выше, чем сложнее для нас задача, при этом она должна быть исполнимой (или казаться такой). Если наши навыки существенно превосходят требования задачи, то нам становится скучно и работа превращается в надоедливую рутину. Если же сложность задачи превосходит навыки испытуемого, то у человека вначале возникает беспокойство, а затем он впадает в панику.
Упрощённо ощущения испытуемых можно описать следующей схемой (рис. 3). Полученные результаты были справедливы для всех групп работников — для тех, кто занимается физическим трудом и для тех, кто работает в офисе.
Рис. 3. Зависимость состояния «потока» от сложности задач и навыков сотрудника.
Эта схема объясняет привлекательность всяческих игр, особенно компьютерных:
- игровые задачи исполнимы, они постепенно усложняются (от уровня к уровню, по мере роста наших навыков), втягивая нас в процесс;
- всегда есть правила игры и выигрыша;
- игровой процесс подконтролен;
- правильные действия (с точки зрения игры) оперативно вознаграждаются, ошибки влекут наказание;
- мы воспринимаем игру как развлечение, не ждем от неё подвоха, поэтому можем легко сконцентрироваться на процессе.
Теория «потока» стала одним из отправных пунктов для популярного сейчас подхода к мотивации — геймификации — использования игровых подходов в неигровых областях, в том числе и в бизнесе.
Что же можно порекомендовать работодателю и руководителю, исходя из этих фактов:
- Сложность задач, с которыми приходится сталкиваться работнику, должна быть сопоставима с его компетенцией. Нельзя ставить неисполнимые задачи, также нужно оперативно следить за ростом навыков подчинённого — у него всегда должна быть понятная перспектива профессионального роста.
- Взаимоотношения между руководителем и подчинённым должны быть чётко регламентированы. Недопустимы постоянные пересмотры «правил игры».
- У работника должна быть зона ответственности, в которой он может почувствовать себя хозяином. Всякое вмешательство в дела подчинённых допустимо только при серьёзных проблемах, когда последствия могут затронуть других работников — человек должен научиться справляться со своими задачами.
- Работник должен иметь оперативный и адекватный отклик о результатах его работы.
- У работника есть уверенность в «благонадёжности» работодателя. Чаще всего эта «благонадёжность» выглядит для человека как некое фиксированное вознаграждение, которое он получит в результате своей работы, несмотря на её результаты. В этом случае работник может откинуть свои бытовые тревоги и вступить в «игру».
О мотивации сотрудников поставщиков услуг
Отойдём от общей теории и рассмотрим конкретную задачу — как применить эти механизмы для мотивации специалистов «1С», которые работают в фирмах поставщиков услуг по созданию систем управления, а также для повышения привлекательности такой работы. Для этого сравним те условия, в которых работает сотрудник — во внешнем поставщике услуг или в ИТ-отделе предприятия (см. таблицу). Видно, что привлекательность работы в обоих случаях в целом равна, причём по наиболее важному критерию (сложность работы соответствует навыкам, есть возможность для профессионального развития) работа в фирме поставщике услуг более привлекательна. Всё портит оплата труда, точнее пропорции между фиксированной и премиальной её частью.
Таблица. Сравнение условий работы во внешнем поставщике услуг и в ИТ-отделе предприятия.
| Критерий привлекательности | Внешний поставщик услуг | Внешний отдел ИТ компании | Комментарий |
|---|---|---|---|
| Сложность/навыки, перспектива развития | + | – | При работе в отделе ИТ специалист чаще всего сталкивается с рутинной работой по поддержанию существующей информационной системы. Перспективы развития могут быть связаны только с карьерным ростом или с собственной мотивацией специалиста. В случае работы в поставщике услуг специалист практически всегда вовлечён в тот или иной проект, то есть сталкивается с новыми задачами и испытывает свои навыки. Так или иначе, он профессионально растёт и это происходит достаточно быстро. |
| Задача имеет понятный критерий успеха | + | + | Тут в целом нет каких-то преимуществ от вида занятости, всё зависит от конкретного работодателя. |
| Есть своя зона ответственности | + | + | |
| Оперативная обратная связь | + | + | |
| Условия для концентрации на работе | – | + | Традиционный подход к мотивации в поставщике услуг, с существенной частью сдельного заработка, здесь полностью проигрывает. У работника нет стабильной уверенности в завтрашнем дне. |
| Итоги | 4 | 4 |
Внутренняя и внешняя мотивация
Многие читатели, особенно из «серьёзных» фирм, могут сказать, что все эти «психологические» выкладки внутренней мотивации персонала имеют какой-то смысл, но в целом не оказывают существенного влияния на работника: «Мы платим столько, что он должен работать так, как мы того требуем!».
Сколько же нужно платить, чтобы не разбираться в тонкостях человеческой психологии? Учёные из Университета Дьюка провели следующий эксперимент: группе испытуемых поручили выполнять несложную задачу — они должны были считать буквы на выданном листе бумаги. Результат подсчёта передавался контролёру, который мог с ним поступить следующим образом (произвольный выбор контролёра):
- внимательно ознакомиться и поблагодарить за работу;
- не глядя на результаты, положить рядом с собой;
- отправить в шредер на глазах у испытуемого.
После этого испытуемому давали следующий лист для подсчёта. Эксперимент заключался в том, чтобы оценить за какую сумму испытуемый захочет продолжить работу при трёх вариантах поведения контролера.
В случае, если экспериментатор отправлял результаты труда испытуемых прямиком в шредер, цена работы возрастала в два раза, по сравнению с вариантом где результаты труда оценивались. В принципе это ожидаемо, интересно, что было с той группой испытуемых, где контролёр не глядя, молча, клал результаты подсчёта на стол и давал в работу следующий лист: как оказалось, цена такой работы не сильно отличалась от работы на шредер.
- Dan Ariely, Margaret Heffernan, TED Books Box Set: The Business Mind: Beyond Measure, Payoff, and Why We Work
- Dan Ariely, Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations (TED Books).
- Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Happiness: The Classic Work on How to Achieve Happiness
Человек должен ощущать значимость своего труда, это даёт внутреннюю мотивацию к работе, даже если этот труд сводится к подсчёту букв на бумаге. Эту мотивацию можно заменить деньгами, и забыть про психологию, но тогда вам просто придётся платить в два раза дороже.
Заключение
Как показывают современные исследования человеческой мотивации, многие популярные ныне методики управления персоналом скорее вредят, чем приносят пользу, и работники работают не благодаря, а вопреки им. Разрабатывая мотивацию персонала, требуется подходить к вопросу комплексно, и деньги здесь лишь один из факторов, который делает работу привлекательной.
Как было сказано в начале, этот материал разрабатывался изначально для внутреннего пользования руководства ВЦ «Раздолье». И отчасти то, что мы интуитивно предполагали, оказалось подтверждено научными исследованиями. Но отчасти выводы существенно отличаются от сложившихся стереотипов, от которых тяжело отказаться. Как результат — мы сделали определённые выводы и готовы начать эксперименты, которые, надеемся, сделают нас более привлекательным работодателем, а наших работников — более мотивированными.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь