Андрей Кочешков

Менеджер проектов в инвестиционной компании «Русский стартап». Специалист в сфере стратегии, инвестиционного и управленческого анализа. Закончил МГУ и ВШЭ, первый профессиональный опыт приобрел в УК «Рослокомотив», затем совершенствовал его в течение 8 лет в департаменте финансов АО «Московская биржа». Имеет более 18 лет опыта реализации проектов в производственной, финансовой сферах, образовании, девелопменте и управлении недвижимостью.

Финансовые показатели, такие как прибыль, выручка, рентабельность, ликвидность или оборачиваемость, дают нам много информации о состоянии предприятия, но только той, которую можно измерить в деньгах. Однако далеко не все важные аспекты деятельности можно оценить таким образом. Например, положение компании на рынке, настроение в коллективе, отношение клиентов, эффективность процессов и операций. Учет и анализ нефинансовых показателей так же важен, как и финансовых, и должен браться в расчет при принятии решений. В противном случае информация о реальной ситуации на предприятии будет не полной.

Определение и назначение нефинансовых показателей

Нефинансовые показатели деятельности предприятия – это показатели, значение которых выражено в натуральных единицах, долях или процентах. При расчете не используются показатели, оцененные в денежных единицах. Зачастую нефинансовые показатели являются базой для расчета финансовых, так выручка – это стоимость всех проданных товаров, а проданные товары выражены в натуральных единицах, то есть являются нефинансовым показателем.

Одна из задач анализа деятельности предприятия с использованием нефинансовых показателей – убрать влияние денежного фактора при сопоставлении. К примеру, трудовые ресурсы в Москве, заведомо дороже, чем в Воронеже, и сравнивать ФОТ двух городов нет смысла. Рентабельность тоже: в Москве будут выше продажи, но дороже ресурсы; стоимость привлечения клиентов будет выше в миллионнике, чем в периферийном муниципалитете. Если мы в разных регионах, согласно стратегии, используем разную ценовую политику, то эффективность менеджмента стоит оценивать не по выручке, а по количеству проданных товаров.

Другая задача, которая стоит перед нефинансовыми показателями, – дополнить информацию, выраженную в деньгах, показать иной разрез. Например, один продавец дает десяток мелких продаж в месяц, другой несколько, но крупных, третий меньше, чем первый, но его покупатели становятся постоянными клиентами и возвращаются за новыми покупками. Как видим, только суммы продаж на человека для анализа работы сотрудников продаж будет мало.

Нефинансовые показатели отражают суть процессов, состояние ресурсов, интенсивность их использования. Часто они оказываются опережающими показателями достижения целей, выраженных финансовыми. Например, прибыль будет ниже ожидаемой, если мы уже сейчас видим что упали продажи на человека в день, упала загрузка мощностей, вырос процент брака и т.п.

Нефинансовые показатели отражают суть процессов, состояние ресурсов, интенсивность их использования.

Структура нефинансовых показателей

Логичным признаком классификации для нефинансовых показателей является функция или группа процессов предприятия, которая с их помощью анализируется.

  • производство;
  • снабжение;
  • продажи;
  • логистика;
  • продвижение.

Производство характеризуют такие показатели, как:

  • выход готовой продукции;
  • процент брака;
  • выработка на человека;
  • время, затраченное на единицу продукции;
  • число и время простоев;
  • время на переналадку;
  • план-фактный анализ расходов ресурсов (электричества, сырья, воды, человеко-часов);
  • число рекламаций.

Для сферы снабжения важны показатели своевременности и полноты выполнения заявок, оборачиваемость запасов в днях, качество поставляемых материально-технических ресурсов и, соответственно, число возвратов и рекламаций поставщикам.

Нефинансовые показатели для функции «Продажи» – это число и динамика покупателей, позиций в чеке, дополнительных продаж, повторных продаж, число продаж на одного продавца, на метр квадратный торговой площади, на погонный метр полки и т.п.

Интернет экономика дала нам ряд дополнительных показателей для анализа продаж, объединенных термином – Unit-экономика: число привлеченных пользователей, конверсия из пользователя в покупателя, число платящих клиентов, среднее число платежей или покупок на клиента.

Для анализа логистики используются такие нефинансовые показатели, как процент загрузки транспорта, степень удовлетворенности заказчика, срок доставки, число задержек, порча товара при доставке и т.п.

Продвижение анализируют с использованием показателей, таких как доля рынка, число «лидов» / звонков / переходов на сайт / подписок на рассылку, конверсия показов в клики (CTR), число лайков и репостов ролика в социальных сетях, узнаваемость бренда, индекс потребительской лояльности (NPS).

Отдельно следует выделять показатели, характеризующие состояние и структуру ресурсов:

  • оборудование;
  • персонал;
  • сырье.

Состояние оборудования анализируют с использованием таких нефинансовых показателей, как мощности и процент их загрузки, сменность, процент исправного оборудования, доля собственного оборудования / транспорта, расходы энергии, масла, топлива на единицу оборудования, число ремонтов за период, процент износа.

Для анализа персонала используют данные:

  • о численности сотрудников;
  • производительности труда;
  • доле разных категорий к общей численности (например, доля новых сотрудников, ИТР, с высшим образованием, прошедших обучение по ПОД / ФТ, пожарной безопасности, имеющих сертификат для работы на фондовом рынке и т.п.),
  • результаты ежегодной аттестации сотрудников,
  • средний возраст;
  • стаж работы в компании;
  • число рекламаций или жалоб на сотрудника;
  • уровень производственного травматизма и т.п.

К сырью применяют такие показатели, как остатки на складе в разрезе номенклатуры, нормы расходования сырья на готовую продукцию и фактический расход, норма отходов и др.

Отдельно следует выделить показатели, требующиеся для анализа качества управления. Например, число уровней управления, количество подчиненных на менеджера, укомплектованность подразделений качественная и количественная, число новых разработок, запущенных в производство новых продуктов, качество планирования, плановое сокращение численности персонала (оптимизация), скорость принятия решений, показатели удовлетворенности персонала, клиентов.

Отнесение показателей к той или иной группировке довольно условно менеджер по персоналу или маркетолог могут использовать показатели из разных групп.

Последнее время стали востребованы показатели устойчивого развития – социальной ответственности и экологичности предприятий: неиспользование детского труда, использование только материалов, годных к вторичной переработке, использование в продукции вторичного сырья, углеродный след, использование ГМО, показатели участия предприятия в развитии общества.

На уровне подразделений число контролируемых и планируемых показателей должно быть ограничено, иначе стоимость сбора и обработки информации для их расчета и анализа может оказаться выше обоснованной.

Технологические аспекты нефинансовых показателей деятельности компании

Нефинансовых показателей может быть очень много, их число и разнообразие зависит от профиля деятельности предприятия, используемых технологий. Так у предприятия может отсутствовать какое-либо оборудование или сырье и показатели, характеризующие эту сторону деятельности к нему не применимы.

Некоторые показатели могут менять свою «полярность» в зависимости от ситуации, так, например, снижение численности персонала может говорить об ухудшении положения предприятия и этот эффект со знаком «минус», а может говорить о росте инновационности, замене ручного труда машинным, внедрении новых технологий, роботизации – и это эффект со знаком «плюс».

На уровне подразделений число контролируемых и планируемых показателей должно быть ограничено, иначе стоимость сбора и обработки информации для их расчета и анализа может оказаться выше обоснованной. Менеджмент будет тратить больше времени на работу с отчетностью, а не на свои прямые функции. 10–15 показателей – это максимум, который рекомендуется собирать внутри подразделения, при этом предпочтение отдается показателям, которыми менеджер может управлять.

На уровне компании идеальная ситуация, когда ведется управленческая отчетность на таком технологическом уровне, что есть возможность получить любой показатель, любой разрез деятельности на основе собранных данных в режиме реального времени. Этот идеал все ближе к реальности. Современные технологические решения, например, «1С:ERP Управление предприятием», позволяют работать с информацией очень гибко, но пока для этого требуется участие профессионала по работе с данными. В интернет-компаниях уровень сбора данных максимальный и охват деятельности таких предприятий аналитикой самый высокий.

Выделять и строить отдельно систему нефинансовых показателей нет смысла. И финансовые и нефинансовые показатели должны находиться в единой системе и информационной среде, чтобы получать всестороннюю аналитику.

Система нефинансовых показателей организации

Нефинансовые показатели – такая же часть информационно-аналитической среды предприятия, как и финансовые. Они друг друга взаимно дополняют и обогащают, являются опережающими и объясняющими для других, результирующих, целевых. Поэтому выделять и строить отдельно систему нефинансовых показателей нет смысла, оба типа показателей должны находиться в единой системе и информационной среде, чтобы всегда можно было получать всестороннюю аналитику и информацию.

Задача сводится к формированию сбалансированного подхода, согласованию целей отчетности и затрат при разработке системы показателей, чтобы стоимость ведения создаваемой отчетности не выходила за рамки разумного. Показатели должны охватить важнейшие аспекты деятельности предприятия, при этом и операционного и стратегического масштаба.

Найти среди собственных сотрудников того, кто готов был бы сформировать подобную систему сложно. Таким специалистом должен быть менеджер с глубоким погружением в операционную деятельность, внутренние процессы компании и одновременно обладающий стратегическим видением. Хорошим вариантом будет нанять внешнего консультанта, который обладает высокими компетенциями в реализации подобных проектов, так как, несмотря на индивидуальность показателей каждой конкретной компании, общие принципы и методы формирования системы – общие.

Есть известная и хорошо проработанная методология – система сбалансированных показателей (ССП, balanced scorecard, BSC), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном.

Классическая структура ССП, которую предложили Нортон и Каплан, разделена на четыре составляющие:

  1. Финансы.
  2. Клиенты.
  3. Внутренние процессы.
  4. Обучение и рост.

Ключевые показатели деятельности, сгруппированные в соответствии с этой структурой, показывают степень успешности указанного направления, которые в свою очередь отвечают за достижение стратегических целей. Причем нефинансовым показателям деятельности в этом подходе зачастую отдается приоритет.

ССП – хорошо проработанная технология с большим числом внедрений, но и она не является эталоном, можно и нужно применять творческий подход и использовать собственное стратегическое видение для формирования собственной уникальной системы показателей деятельности.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.