Облачный бюджетный учёт города Москвы на 12 тысяч пользователей.

Ход проекта

Проект стартовал в 2011 году с создания системы и подключения к нему пилотной зоны: небольшого количества учреждений из разных отраслей — образование, культура, спорт и проч. На пилотной зоне были выявлены и устранены проблемы, возникающие при работе системы, отработаны технологии подключения учреждений и переноса данных из исторических систем. В 2013 году к кадровому блоку системы были подключены все учреждения, подведомственные Департаменту образования города Москвы.

Построение единой кадровой системы обеспечило единообразие в учёте кадров, контроль доходов руководителей образовательных учреждений, а также наполнило актуальной кадровой информацией все системы Департамента образования города Москвы. Масштаб этого проекта весьма значителен: 3200 учреждений, 6000 пользователей системы и данные по 280 тыс. сотрудникам. Это продемонстрировало перспективность развития проекта.

С 2014 года, после успешного окончания пилотного проекта, был запущен основной проект внедрения универсальной автоматизированной системы бюджетного учёта. Началось планомерное подключение всех учреждений города Москвы ко всем функциональным блокам системы. В период с 2014 по 2016 годы к системе подключили более 2000 учреждений из 2500 существующих на данный момент в городе. Подключение осуществлялось ко всем имеющимся функциональным блокам системы.

Проект построения универсальной автоматизированной системы бюджетного учёта разбили на 3 этапа (рис. 1).

1. Первый этап — опытная эксплуатация системы и устранение выявленных проблем, отработка технологий переноса данных из исторических систем, создание шаблонов учёта, настройка системы и адаптация типовой системы под потребности учреждений и органов исполнительной власти, отработка методов реализации проекта в Зеленоградском округе Москвы с последующим подключением всех учреждений города. Внедрение системы во всех государственных учреждениях города Москвы планируется завершить в 2017 году.
2. Второй этап — параллельно все подключённые в рамках первого этапа учреждения работают в системе согласно индивидуальным учётным политикам и индивидуальной методологии.
3. Третий этап — все учреждения города работают в системе в соответствии с едиными отраслевыми методологиями ведения учёта и с использованием единой НСИ.

Рис. 1. Три этапа проекта создания и внедрения универсальной автоматизированной системы бюджетного учёта.

Технологии и масштаб системы

Универсальная автоматизированная система бюджетного учёта (УАИС «Бюджетный учет») построена на облачных технологиях и на базе двух промышленных платформ: «1С:Fresh» фирмы «1С» и «Парус бюджет 8». Логически система разделена на три части, две из которых непосредственно функциональные части, дублирующие друг друга на различных платформах, и блок сбора и построения аналитической отчётности (BI-отчётность). При этом система встроена в городской ИТ-ландшафт и интегрирована с множеством городских и отраслевых систем. Функциональная архитектура разработанной системы приведена на рисунке 2. В неё входят разные системы, имеющие разный функционал и обслуживающие разные организации. Но все сервисы должны быть соединены между собой едиными классификаторами, единым управлением и единым каталогом. Эта технология обеспечивает:

• существенное уменьшение необходимых системе аппаратных ресурсов;
• быстроту развёртывания и масштабирования системы;
• стандартизацию и единую точку обновления системы;
• упрощение и удобство управления;
• отсутствие расходов на эксплуатацию и сопровождение в каждом из учреждений;
• оптимизация затрат на эксплуатацию и сопровождение.

Рис. 2. Функциональная архитектура универсальной автоматизированной системы бюджетного учёта.

В подобных централизованных проектах для успеха проекта важны две вещи: технологичность системы и организация проекта. Очень важно понимать, что и в какой последовательности делать.

Прикладная архитектура универсальной автоматизированной системы бюджетного учёта показана на рис. 3. УАИС «Бюджетный учет» развёрнута в ЦОД Департамента информационных технологий города Москвы на основной и резервной площадках. Технические характеристики платформы «1С:Fresh»: более 3000 областей данных, более 28 нод 1, более 160 виртуальных машин и более 4,5 ТБ данных. Уровень доступности приложений составляет 99,75%, все серверы приложений и баз данных зеркалируются.

В настоящее время к системе подключены более 2000 учреждений — школы, дворцы культуры, театры, музеи, спортивные школы и секции, учреждения коммунального хозяйства, префектуры и управы районов, а число пользователей превышает 10 тысяч. В системе ежемесячно рассчитывается зарплата более 300 тысяч сотрудников бюджетных учреждений Москвы. Система интегрирована с 18 электронными сервисами Правительства Москвы, при этом используются стандартизированные правила обмена информацией между системами.

Рис. 3. Прикладная архитектура универсальной автоматизированной системы бюджетного учёта.

Управление проектом

Управление проектом организовано в соответствии с международными стандартами IPMA. В ходе реализации проекта создан полный комплект проектных документов, регламентирующих деятельность по проекту, устав проекта, календарный план, описаны регламенты взаимодействия, разработаны и доведены до исполнителей методики внедрения.
Координация и управление проектом осуществляется коллегиальными органами управления — рабочими группами. Перечень рабочих групп и их функции представлены на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура проекта.

Деятельность рабочих групп поддерживается проектными офисами государственного заказчика, функционального заказчика, исполнителя. Поддержка осуществляется за счёт организации совещаний рабочих групп, фиксирования проектных решений и контроля их исполнения. Все процедуры описаны в регламентах.

Такие большие проекты, по сути, регионального уровня требуют особых подходов к управлению. «В подобных централизованных проектах для успеха проекта важны две вещи, — говорит Марина Слесаренко, заместитель директора фирмы «1С» по работе с корпоративными клиентами. — Во-первых, технологичность системы, а во-вторых — организация проекта. Очень важно понимать, что и в какой последовательности делать. Нужно сначала подготовить проектные документы и договориться о правилах взаимодействия по проектным технологиям». Курирование проекта и управление им осуществляли специалисты фирмы «1С», при этом сами работы выполняли её партнеры.

Основной фокус при управлении проектом — типизация процессов и активностей проекта. Специалистами фирмы «1С» совместно со специалистами Департамента информационных технологий разработаны типовые методики тиражирования системы. Перечислим ниже уникальные решения, использованные при управлении проектом.

1. Прозрачное для всех планирование деятельности и загрузки ресурсов с учётом времени сдачи отчётности и выплаты зарплаты. Например, план перехода учреждения на облачные системы предусматривал чёткую последовательность шагов — анализ данных, конвертация данных в облачную систему, подготовка пользователей и работа с пользователями на местах.
2. Создание специализированных центров по каждому из ключевых шагов проекта. Было выделено пять центров:
   • центр методологии — методический совет, на котором коллективно, с участием методологов исполнителя и специалистов заказчика принимались решения по доработкам функционала системы. Экспертное обсуждение и решения по всем сложным методологическим задачам принимались этим центром;
   • центр переноса данных — организация переноса данных из исходных систем в «облако»;
   • центр подготовки — организация и централизованная подготовка пользователей;
   • центр внедрения — организация и выполнение необходимых работ в учреждениях;
   • центр финансового контроля — организация проектного документооборота, проверка документации и отчётности, взаиморасчёты с субподрядчиками.
     Центры взаимодействовали между собой по чётким правилам и регламентам.
3. Стандартизация работы субподрядчиков — стандартный пакет проектной документации, различные инструкции, руководства исполнителям, регламенты взаимодействия и шаблоны. Столь высокий уровень стандартизации работ субподрядчиков позволил широко использовать партнёрскую сеть фирмы «1С».
4. Закрепление одного субподрядчика за одной организацией. Все процессы перехода учреждения на новую систему велись закреплённым исполнителем, а вопросы решались через одного ответственного.
5. Параллельное ведение работ по нескольким участкам учёта (бухгалтерский учёт, зарплата и т. д.).
6. Технический аудит и аудит качества развёртывания системы. «Без аудиторского заключения по внедрению акты о выполненных работах и приёмке системы не подписывались, — акцентирует внимание Кирилл Кузнецов. — В ряде случаев для обеспечения необходимого качества требовалось значительное время на доработки, которое могло доходить и до полугода. На сегодняшний день проблем с качеством развёртывания системы нет».

Сегодня Департамент информационных технологий Москвы и компания «1С» имеют наработанные технологии и специалистов, которые способны развёртывать систему практически в любых масштабах. Более того, за три года реализации проекта стоимость развёртывания системы в одном учреждении снизилась почти в два раза и при этом она уже не зависит от масштаба учреждения.

Отдельно расскажем о подготовке пользователей в рамках этого масштабного проекта. «Когда делаются большие проекты, важно организовать индустриальное обучение, — подчёркивает Марина Слесаренко. — Для быстрого обучения пользователей используются дистанционные курсы. Однако, как показывает практика, дистанционного обучения достаточно только для простых систем; для систем бухгалтерского и управленческого учёта требуется очное обучение. Поэтому, как правило, мы комбинируем очное и дистанционное обучение. При наличии дистанционного обучения новый сотрудник легко вводится в курс дела, поскольку дополнительно работает внутреннее консультирование, бухгалтеры помогают друг другу».

Важно отметить, что подготовка пользователей велась до начала конвертации исходных данных. Это было необходимо для того, чтобы к моменту окончания конвертации пользователи были уже подготовлены и сразу могли работать в новой системе.

Без аудиторского заключения по внедрению, акты о выполненных работах и приемке системы не подписывались. В ряде случаев для обеспечения необходимого качества требовалось значительное время на доработки, которое могло доходить и до полугода.

Учебные курсы разрабатывались центром методологии. При составлении курсов использовали ролевой компетентностный подход. Сначала определялась роль того или иного сотрудника в рабочем процессе, после чего определялся перечень компетенций, которые ему необходимы, и уже отталкиваясь от этого перечня выстраивалась подготовка сотрудников. В целом подготовка пользователей включала в себя следующие шаги (рис. 5):

• самостоятельное изучение материалов в системе дистанционного обучения, а также с помощью печатных материалов;
• очное входное тестирование на знание основ бухгалтерского учёта и расчёта заработной платы;
• очная подготовка в компьютерном классе в объёме 16 или 24 часа (в зависимости от роли пользователя);
• очное выходное тестирование с целью оценки качества усвоения материала;
• выдача свидетельства об успешной сдаче теста или повторная подготовка, если это необходимо.

Для обучения было создано 10 специальных учебных классов на базе Московского городского университета управления Правительства Москвы. В них одновременно могло обучаться до 200 человек. Это обеспечило большую скорость подготовки пользователей, и в результате за короткий срок были обучены более 10 тыс. сотрудников бюджетных учреждений. Кроме того, такое обучение существенно дешевле, чем обучение пользователей непосредственно в их учреждениях. В системе дистанционного обучения подготовлены тестовые вопросы, благодаря чему органы исполнительной власти могут тестировать своих специалистов на знание системы, прежде чем позволить им использовать её на рабочих местах.

Рис. 5. Система подготовки пользователей.

* * *

В последней части статьи речь пойдёт о результатах этого масштабного и уникального проекта.

Комментарии 0