Ирина Шевцова,генеральный директор группы компаний «Форус» (г. Иркутск); 
Алексей Олифиренко, генеральный директор НПО «Профтек» (г. Ставрополь); 
Михаил Пясковский, генеральный директор фирмы «Инфософт» (г. Новосибирск); 
Евгений Мостовой,директор компании «Портал Юг» (г. Краснодар); 
Игорь Карсаков, директор и учредитель компании «ПрограмМастер» (г.Тольятти); 
Сергей Терин, директор компании «Росинфо» (г. Самара).
Новые условия потребовали и изменений в практика работы фирм-франчайзи. «Главным изменением в практике работы компании, конечно, стал перевод всех коммуникаций в удаленный формат – документооборот, удаленное подключение к базам для настройки, онлайн-встречи и демонстрации продуктов, вебинары и дистанционное обучение, – отмечает Ирина Шевцова, генеральный директор группы компаний «Форус». – Мы смогли быстро перестроиться, чтобы клиенты могли удобно, а главное безопасно взаимодействовать с нами. Круглосуточная линия консультаций и удобный личный кабинет помогли нам справиться с объемом обращений и не оставить ни один вопрос без ответа».
«В прошедшем году, безусловно, очень востребованными стали онлайн-совещания – отмечает Евгений Мостовой, директор компании «Портал Юг», – которые мы реализовывали с помощью различных специализированных программ. Наверное, эта тенденция сохранится – ведь удаленные встречи позволяют гораздо быстрее переключаться между задачами, не тратить время на транспорт и дорогу, а при необходимости – записывать видео с встреч».
«Заказчики довольны, – отмечает Михаил Пясковский. – Выросла оперативность взаимодействия и повысилась эффективность работы. Намного проще стало организовывать встречи. Если раньше клиенты настороженно относились к общению через видеоплатформы, то теперь они стали этому только рады. Выиграли все. Клиент может быстрее донести информацию, наши сотрудники не тратят время на выезды».
Однако, одна из известных проблем удаленной работы – трудность контроля за исполнением задач и выработкой сотрудников, а также качеством их работы. «Работая удаленно, – отмечает Сергей Терин, директор компании «Росинфо», – консультанты и программисты вынуждены порой разрываться между разными клиентами или разными задачами и зачастую сами расставляют приоритеты по своему усмотрению». Кому-то это удается лучше, а кого-то приходится периодически контролировать, более детально ставить планы и отслеживать результаты. Как фирмы-франчайзи, а также их клиенты решали эту проблему?
Контроль или самоорганизация?
Здесь выделяются две основные стратегии – налаживание как можно более строго контроля за работой сотрудников и ставка на их самоорганизацию. По опыту работы группы компаний «Форус», крупные организации, у которых и до пандемии был поставлен мониторинг работы сотрудников, усиливают контроль за сотрудниками. Такой контроль, зачастую, обусловлен требованиями законодательства, скажем, в области бухгалтерии, а также внутренними регламентами работы. Однако, это примерно около 10% рынка, не более того. Мелкие же компании, а их существенно больше, предпочитают полагаться на самоорганизацию. В малых коллективах, например, бухгалтерских, состоящих из пары-тройки сотрудников усиливать контроль нет необходимости, так как у сотрудников бухгалтерии много различных обязанностей и расслабляться, как говорится, им некогда. Другое дело, если это большие компании, состоящих из нескольких десятков и сотен сотрудников, в которых есть четкое разграничение по обязанностям.
То, насколько клиенты «Портал Юг» полагались на самоорганизацию, или напротив, усиливали контроль, зависело от конкретной компании. Это не всегда было связано с масштабами компании, утверждает Евгений Мостовой, директор компании «Портал Юг», однако, всё же прослеживалась определенная последовательность: чем крупнее организация, тем больше ей требовалось механизмов контроля для того, чтобы компания, работала, опираясь на общие процессы, а не на конкретных исполнителей.
Кроме того, существует и серединный путь. «Клиент старается следовать золотой середине между самоорганизацией и усилением контроля», – отмечает Игорь Карсаков, директор компании «ПрограмМастер».
Контролировать не процесс, а результат
Еще один ключевой вопрос – что контролировать? Михаил Пясковский, генеральный директор фирмы «Инфософт» считает, что контролировать весь процесс бесполезно. Нужно контролировать не процесс, а результат. И не важно, сколько раз за день сотрудник сходил в магазин, сделал зарядку или попил кофе, если есть реальный результат в оговоренные сроки. «Не уходите в тотальный контроль, – предупреждает и Михаил Пясковский. – Многие используют специальные программы для отслеживания рабочего времени. Сотрудники в этом случае, как минимум, будут чувствовать себя некомфортно. А некоторые ещё и начнут придумывать, как обмануть систему». Он отмечает, что каждый случай перехода сотрудника на удаленную индивидуальный и формулы успеха здесь нет. Главное – провести оценку ситуации на момент перехода и оперативно реагировать на появляющиеся проблемы. «Тотального усиления контроля за сотрудниками у нас не было, обычно карательные меры работают даже во вред, – продолжает Михаил Пясковский. – Если руководитель собрал безответственных и неспособных к самоорганизации людей, то не надо ждать, что они потом на удалённой работе будут эффективно работать и выдавать результаты».
Существуют различные инструменты для тайм-трекинга, программы, которые позволяют отслеживать активность сотрудников, – отмечает Игорь Карсаков. – Одни клиенты выбирают такой вариант решения проблемы. Однако другие клиенты осознают, что единственным верным показателем является не время, проведенное на работе, не процесс, а результат работы. В организации «Ставрополь на Волге» для этого используют сервис «1С-Коннект», звонки и переписка проводятся с его помощью. Все это дает понимание производительности и эффективности сотрудников».
Практики ежедневного контроля
Какие новые практики вошли в жизнь фирм-франчайзи? «При переходе на удаленную работу мы по-новому выстраивали привычные ранее совещания, планерки, формат обратной связи, способы оперативного решения проблемных ситуаций, даже начало рабочего дня стало совсем иным, чем в офисе», – отметила Ирина Шевцова.
В фирме «Инфософт» в первую очередь внедрили практику check-in: в чате каждый руководитель писал список задач на день. Это помогло настроиться на работу, снизить уровень стресса и понять, кто чем занят, а значит, исключить нестыковки. Внутри каждого отдела стали проводить как минимум одну еженедельную планерку. На ней обсуждаются текущие задачи, возможные планы действий и многое другое. «Утренние планерки в командах позволяют оперативно выяснять статус задач, возникающие сложности при их решении и т. д. – делится опытом Михаил Пясковский. – Сотрудники, которые каждый день рассказывают про свои задачи, не имеют морального права сказать: «я вчера ничего не делал», зная, что это услышат остальные. Это мотивирует, помогает побороть склонность к откладыванию сложных и важных дел». Также организовали ежемесячное общее собрание: вся организация собиралась в одной виртуальной комнате, и руководители обсуждали, как обстоят дела, каковы показатели работы и что с этим делать.
«Исходя из статистики работы линий консультаций, клиенты предпочитают использовать [для контроля] совещания: кто-то делает это лично, кто-то использует вебинарные площадки, так как им важно контролировать сотрудника и знать, насколько он эффективно работает, – отмечает Игорь Карсаков. – Некоторые предпочитают устраивать созвоны и выбирать время для сдачи ежедневных управленческих отчетов. Отслеживать рабочий процесс сотрудника тяжелый труд. Пандемия показала, что не все умеют делать это дистанционно». У всех свои ценности, приоритеты, отношения в командах – следовательно, и решения разные, но как показала практика, клиенты поделились на два лагеря: прогрессивный – резко ушли в онлайн и консервативный – выждали конца обострения пандемии и вернулись в офисы к прошлому ритму.
Для организации совместного с клиентом оперативного планирования и контроля используются различные инструменты: от общих электронных таблиц до CRM-систем. Прекрасно, если у клиента есть руководитель проекта, который может собирать задачи от пользователей и фиксировать их с помощью таких инструментов, как например, «1С:Битрикс 24», с указанием приоритетов и плановых сроков выполнения. Это очень хорошо организует работу. Часто бывает, что каждый пользователь самостоятельно вносит в такие инструменты свои задачи и согласовывает детали.
ИТ-системы, обеспечивающие контроль
«В основном клиенты решают вопросы самоорганизации и контроля без дополнительной помощи, они либо используют системы, которые были внедрены до перехода на удаленную работу, либо обходятся контролем через общие каналы связи – почта, мессенджеры, онлайн-встречи», – отмечает Ирина Шевцова.
Системы управления задачами. Вопросы контроля часто решаются путем использования систем управления задачами. Для распределения задач среди сотрудников в «Инфософт» стали использовать специальные системы управления задачами. В качестве простого решения здесь рекомендуют сервис Trello, а для больших проектов, многоуровневых задач сервис Redmine, который довольно эффективен в работе фирмы-франчайзи.
Электронный документооборот. Электронный документооборот позволяет ускорить процесс обмена документами, а главное сократить количество людей, участвующих в обмене. «Всё больше и больше клиентов переходят на электронный документооборот, – отмечает Михаил Пясковский. – Это плюс как для нас, так и для них, снижается время на обмен документами, уходят риски, что их где-то потеряют, сокращаются затраты на доставку». Здесь все партнеры рекомендуют использовать систему «1С:Документооборот».
«Решать задачи контроля за выработкой сотрудников и оценивать качество их работы, помогают регулярные отчеты, реализованные в системах фирмы «1С», а также организация общих чатов и онлайн-встреч, – отмечает Ирина Шевцова. – Для исполнительского контроля мы предлагаем клиентам «1С:Документооборот», который позволяет ставить задачи сотрудникам и отслеживать их выполнение». По итогам периода «1С:Документооборот» дает возможность сформировать отчет – кто из сотрудников своевременно выполняет поручения, а у кого есть просроченные задачи. Плюс к тому внутри сервиса можно сформировать команды по направлениям и/или проектам и/или отделам и общаться совместно с этими сотрудниками.
«Есть несколько направлений для решения вопроса контроля – ежедневные, или немного реже, «онлайн-летучки», на которых подводятся краткие промежуточные итоги работы, – рассказывает Евгений Мостовой. Если данный формат требует больших трудозатрат и, например, сотрудники готовы собираться на совещания только один раз в неделю, то можно использовать формат электронных отчетов о работе». Подобный функционал есть в системе «1С:Документооборот». А если выстраивать качественный и глубокий контроль за исполнительской дисциплиной, то можно опираться на «Справку об исполнительской дисциплине» (формат отчета по сотрудникам в системе «1С:Документооборот»). Тогда можно отслеживать результаты работы сотрудников в режиме реального времени.
CRM-системы. Всё перечисленное выше может объединяться в рамках CRM-системы и во многих случаях это наилучший вариант. «Задачи самоорганизации и контроля за сотрудниками решаются посредством использования CRM-системы, – делится опытом Алексей Олифиренко, генеральный директор НПО «Профтек». – Именно таким путем мы осуществляем контроль общения сотрудников с клиентами. Мы предлагаем использовать функционал продукта «1С:Битрикс» – живую ленту, звонки и видео-звонки, комментирование тех или иных задач». «Следует использовать СRM-систему, основная задача которой будет – автоматизировать взаимодействие между клиентами и бизнесом, а также оптимизировать работу в команде: отслеживание, сбор и аналитика различных данных, утренняя планерка, вечерние отчеты». – подтверждает Игорь Карсаков.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь