Ирина Шевцова,генеральный директор группы компаний «Форус» (г. Иркутск); 
Алексей Олифиренко, генеральный директор НПО «Профтек» (г. Ставрополь); 
Михаил Пясковский, генеральный директор фирмы «Инфософт» (г. Новосибирск); 
Евгений Мостовой,директор компании «Портал Юг» (г. Краснодар); 
Игорь Карсаков, директор и учредитель компании «ПрограмМастер» (г.Тольятти); 
Сергей Терин, директор компании «Росинфо» (г. Самара).
Недостаток личного общения
Насколько сильно повлияло то, что сотрудники компании, а также сотрудники и клиенты перестали лично общаться? «Когда на удаленную работу уходят сотрудники клиента, то это часто отрицательно сказывается как на проекте, так и при регулярном сопровождении – отмечает Сергей Терин, директор компании «Росинфо». – Бизнес-процессы наших клиентов часто предусматривают личное общение и согласование друг с другом и с руководством многих задач». В результате достаточно часто сотрудникам «Росинфо» приходится в таких случаях слышать, что сотрудник клиента решит наш вопрос, когда появится в своем офисе или документ не может быть согласован или подписан у руководителя, так как он в командировке или в отпуске.
Многие клиенты группы компаний «Форус» также отмечают, что им действительно не хватает общения и необходимой информации, которую легко получить в офисе у более опытных коллег. «Мы, в свою очередь, для информационной поддержки наших клиентов усилили новостные рассылки, перевели мероприятия в онлайн формат и повысили регулярность наших вебинаров, чтобы клиенты всегда были в курсе всех изменений, в том числе изменений законодательства» – отмечает Ирина Шевцова.
Некоторые консультанты, привыкшие к «живому» общению с клиентами, не могли организовать консультационную работу в дистанционном формате, – делится опытом Сергей Терин. – Те работы, которые на месте у клиента раньше длились по несколько часов, в дистанционном режиме сводились к коротким консультациям. Раньше у консультанта была расписана вся неделя выездами к клиентам, а при переходе на дистанционную работу консультант в итоге стал ждать в офисе обращений клиентов. И выработка резко начала снижаться. Клиенты, как правило, звонят в офис «Росинфо» если у них уже случилась неразрешимая проблема. Некритичные вопросы они откладывают и в итоге мы про эти вопросы так и не узнаем.
«В краткосрочном плане отсутствие социального общения не критично, – считает Сергей Терин. – Однако, по прошествии нескольких месяцев, приходит понимание, что специалист настолько привыкает к самостоятельности, что некоторые вопросы начинают решаться слишком долго. При личном общении достаточно обменяться несколькими фразами. В то время как по электронной почте или мессенджерам переписка становится очень длинной и не оперативной. Телефон тоже не может заменить личное общение. Поэтому мы практикуем смешанную работу – как удаленно, так и в офисе.
Если говорить про личное общение между нами и клиентом, – продолжает Сергей Терин, – то программистам почти не нужно личное общение ни при сопровождении, ни на проектах. Может быть, иногда, при постановке задачи и демонстрации результата». Проектные работы, которые выполняют специалисты «Росинфо», всегда подразумевают личное общение при выполнении примерно 30% работы – для обсуждения задач, консультаций, демонстрации выполненной работы, круглых столов, совещаний и т.д.
Разграничить работу и отдых
Еще один аспект – это психологическое выгорание сотрудников. «Проблему выгорания сотрудников мы пока не заметили, – отмечает Михаил Пясковский. – Превентивные меры – советы по поводу разграничения по рабочему времени. Основное правило: не задерживаться на работе. Это правило касается и сотрудника, и руководителя». Руководитель фирмы «Инфософт» отмечает, что для сотрудника важно делить время на работу и дом. Если они смешаются и рабочий день растянется на 12 часов, то просто у сотрудника не останется возможности отдохнуть. Он рекомендует соблюдать ритуалы, например, перед работой и после сотруднику рекомендуется совершить небольшую прогулку возле дома, это поможет разделить его время.
«Выгорание сотрудников» может быть по двум причинам: или при работе дома нет условий для работы (семья, шум, плохой интернет и т.д.) или большой объем работы, – рассуждает Сергей Терин. – Так, для специалистов «Росинфо» ежемесячная работа с выработкой свыше 130 часов в месяц становится психологически и физически очень сложной. Как правило в вечернее время и выходные наши специалисты почти не работают, поэтому сложности разделения на работу и отдых не встречаются».
Руководителю важно помнить, что у сотрудника должно быть своё личное время. В офисе можно увидеть, кто на месте и задать ему вопрос, в онлайне эта грань стирается. «После окончания рабочего дня представьте, что сотрудник уже ушел и оставьте вопрос на завтра», – советует Михаил Пясковский.
Командный дух
Не секрет, что одна из проблем удаленной работы – потеря чувства команды, рассинхронизация целей компании и сотрудника. «Поддержание командного духа и настроя усложнится, если в офисе само присутствие руководства настраивало на рабочий лад, то при удаленной работе придется искать другие методы, – отмечает Михаил Пясковский, генеральный директор фирмы «Инфософт». – Это могут быть регулярные видеоконференции, дополнительные планерки в течение дня, и вообще всё, что поможет держать сотрудников в тонусе и создать ощущение работы в команде».
«По собственному опыту мы можем с уверенностью сказать, что командный дух – ключевой фактор успеха для удаленной работы, – подчеркнула Ирина Шевцова, генеральный директор группы компаний «Форус». Элементы корпоративной культуры требовали перевода в онлайн формат – выступления генерального директора перед всеми сотрудниками для демонстрации устойчивости компании, поддержания боевого духа и общей вовлеченности в борьбу с последствиями пандемии, удаленные поздравления с днями рождения и т.п.
С переходом на удаленную работу потерялась одна из значимых частей жизни каждой организации – корпоративы. Некоторые компании стараются проводить их, соблюдая установленные нормы от правительственных инстанций, а некоторые перевели их в онлайн. Конечно, такого большого праздника в онлайн формате не получится, но для сотрудников важно увидеть, что о них помнят и пытаются их поддержать.
«Мы знаем, что наши клиенты используют самые разнообразные способы, чтобы сохранить ощущение команды – отмечает Михаил Пясковский, – это еженедельные, а у кого-то и ежедневные встречи в Zoom внутри команд, которые уже помогают поддерживать общение. К ним добавляются неформальные встречи по разным поводам: внутренний праздник компании, дни рождения сотрудников, знаковые даты».
«Наш клиент «Ставрополь на Волге» столкнулся с одной из таких проблем, как потеря чувства команды, – отмечает Игорь Карсаков, директор компании «ПрограмМастер». – Сотрудники решают её, выходя на работу в офис, но уже по возможности и по желанию, возвращая живое общение, тем самым стабилизируя чувство команды. Но отдел бухгалтерии этого клиента малочисленный и переносить данный опыт на более крупные компании не стоит».
Слушайте сотрудников
«Психическая часть жизни человека не менее важна, чем физическая часть – соглашается Игорь Карсаков, директор компании «ПрограмМастер». –– От этого зависит работоспособность, стрессоустойчивость и многое другое. Все мы люди и все мы совершенно разные, кто-то интроверт, что предпочитает не идти на социальные контакты, а кто-то экстраверт, и буквально живет благодаря живому общению с людьми, он из этого берет силы и энергию. Это необходимо принимать и понимать, чтобы командная работа была слаженной и комфортной для всех».
«Прежде всего – слушайте сотрудников, – советует Михаил Пясковский, генеральный директор фирмы «Инфософт». – У каждого из них есть свои страхи, переживания и эмоции. С переходом на дистанционный режим уловить негатив становится сложнее». Специалисты «Инфософт» рекомендуют все онлайн-встречи проводить только с подключением видео. Это в разы повышает вовлеченность сотрудников в процесс обсуждения. Во-первых, это поддерживает эффект присутствия коллег. Во-вторых, сотруднику важно видеть реакцию и мимику собеседника. Необходимо обеспечить обязательное обращение к каждому присутствующему по каждому вопросу, обсуждаемому на встрече. Тогда в скором времени сотрудники понимают, что «отсидеться» не получиться и принимают активное участие в беседе.
«Если есть понимание, что ряд сотрудников не готовы переходить на удаленный режим по объективным причинам – нужно проанализировать эти причины и по возможности помочь разрешить их – считает Евгений Мостовой, директор компании «Портал Юг». Он убежден, что ключ к успеху – не просто «бездушный» контроль, а именно коммуникация с сотрудниками, очень важно показать им, что они не остались одни, что они – часть коллектива.
Несмотря на все эти инструменты контроля, по мнению Ирины Шевцовой, руководитель не должен был «цербером» над подчиненными, а был больше наставником, помощником и членом единой эффективной команды.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь