«Арены» конкуренции
Основной критерий отбора уникальных отраслей, способных изменить мировую экономику, является прогнозируемый доход в размере 29-48 триллионов долларов и прогнозируемая совокупная доля в мировом ВВП, которая, по прогнозу McKinsey, увеличится с 4% до 10-16% к 2040 г. За счет этого они могут изменить глобальную экономику.
Дополнительные критерии отбора уникальных отраслей:
- умение арены вести жесткую конкуренцию;
- промышленная логика, в данном случае это стоит трактовать, как способность отрасли к серийному производству для различных рынков сбыта.
Эти две характеристики указывают на то, что началась новая конкурентная игра, обычно вызванная появлением нового набора технологий и бизнес-моделей. Эксперты McKinsey Global Institute назвали такие отрасли «аренами конкуренции». Термин «арена», фактически означает «уникальные категории отраслей, которые обеспечивают значительную долю экономического роста и имеют быстро восходящую динамику развития». Такие «арены» отличаются от других отраслей также комплексным подходом к управлению стратегическим маркетингом.
Отчет «Следующие большие арены конкуренции» (The next big arenas of competition) McKinsey Global Institute был выпущен в октябре 2024 года. Он содержит пять основных тем:
- производительность – создание и использование мировых активов наиболее продуктивным образом;
- мировые ресурсы – устойчивое развитие и «подпитка планеты», экологичное использование полезных ископаемых (наша авторская трактовка);
- человеческий потенциал - реализация человеческих талантов;
- глобальные связи – изучение потоков услуг, людей, капитала и идей в экономику;
- технологии и рынки – новые ценности и конкуренция.
Понимание «арен» важно по крайней мере по двум причинам. Во-первых, именно на них происходит перестройка делового мира, они отвечают за многие крупные сдвиги в инвестициях, НИОКР и стоимости, а также появление многих новых глобальных корпораций. Во-вторых, как только мы начинаем распознавать факторы, которые могут указывать на потенциальное формирование арены, мы можем определить набор «арен», которые могут появиться в течение следующих 15 лет. То есть предвидеть, что станет центрами конкуренции, инноваций и создания стоимости.
Характерные отличительные особенности управления, которые используют компании, конкурирующие на аренах, это:
- применение новых бизнес-моделей и технологических инноваций;
- больший объем инвестиций и захват рынков;
- стремление реализовывать конкурентные преимущества в качестве.
Отметим, что характерные особенности, которыми обладают компании на «аренах», эксперты McKinsey Global Institute образно называют «зельем для создания арен». Основная причина, которая продвигает отрасль к тому, чтобы стать «ареной конкуренции», это новые продукты или услуги, которые получены в результате научно-исследовательских работ, и реализованы с помощью привлечения значительных инвестиций.
Перспективные «арены» (отрасли), которые по прогнозу экспертов McKinsey Global Institute, способны изменить мировую экономику, представлены на рисунке 1 и в таблице.
Рисунок. 1. Перспективные «арены» (отрасли), которые по прогнозу экспертов McKinsey Global Institute, способны изменить мировую экономику.
Таблица. Описание «арен» (отраслей).
| Наименование «арен» | Описание «арен» |
Отрасли, продолжающие расти |
|
| 1.Электронная коммерция | Компании, которые продают товары через цифровые каналы и осуществляют их прямую доставку. |
| 2.Электромобили | Производители электромобилей с аккумуляторными батареями, подключаемыми гибридными двигателями и топливными элементами. |
| 3.Облачные сервисы | Компании, которые предоставляют облачную инфраструктуру и платформы по запросу как сервис |
| 4.Полупроводники | Разработчики и производители полупроводников, микрочипов и интегральных схем, а также поставщики инструментов для производства полупроводников. |
Ответвления существующих отраслей (spin-off) |
|
| 5.Программное обеспечение и сервисы для ИИ | Компании, предоставляющие программное обеспечение и услуги с использованием искусственного интеллекта, за исключением оборудования, необходимого для работы искусственного интеллекта |
| 6.Цифровая реклама | Платформы, позволяющие рекламодателю обращаться к потребителю в цифровом формате |
| 7.Потоковое вещание (cтриминг) | Провайдеры развлекательного видео по запросу через интернет |
Новые отрасли |
|
| 8.Автономные транспортные средства совместного использования | Операторы услуг совместного использования транспортных средств |
| 9.Космос | Поставщики космической инфраструктуры и услуг для коммерческого и государственного секторов экономики |
| 10.Кибербезопасность | Компании, обеспечивающие защиту компьютерных систем от непреднамеренного и несанкционированного доступа, изменения или уничтожения |
| 11. Аккумуляторы | Производители перезаряжаемых аккумуляторов, используемых в электромобилях и других технологиях, связанных в основном с энергетическим переходом |
| 12. Видеоигры | Производители и дистрибьюторы игр, в которые играют на специализированных консолях, персональных компьютерах и мобильных телефонах |
| 13.Робототехника | Производители робототехники и робототехнических решений |
| 14. Промышленные и потребительские биотехнологии | Поставщики продуктов, основанных на биотехнологиях, для сельского хозяйства, рынков альтернативных белков, биоматериалов, биохимические препаратов и потребительских товаров |
| 15. Модульное строительство | Компании, работающие в цепочке создания стоимости модульного строительства, от проектирования до сборки, с использованием объемных модулей |
| 16. Атомные электростанции | Участники рынка, которые задействованы в строительстве атомных электростанций |
| 17. Воздушная мобильность | Операторы услуг воздушной мобильности, а также электрические транспортные средства взлета и посадки и бесплотные летательные аппараты для доставки грузов |
| 18. Лекарства от ожирения и связанных с этим заболеваний | Компании, которые продают препараты глюкагоноподобного пептида-1 (GLP-1) и другие средства для лечения ожирения и сопутствующих заболеваний, таких как диабет |
Общие выводы аналитиков
- «Арены» уже позволили новым участникам расти. Эксперты McKinsey Global Institute посчитали, что в 2020 году 34% общей рыночной капитализации «арен» приходилось на компании, которые в 2005 году были аутсайдерами — то есть не существовали, имели рыночную капитализацию менее 3,5 млрд. долларов или просто не были значимыми конкурентами на своих «аренах». Новые игроки, как правило, входили на рынок на ранних этапах формирования «арены» и эта конкуренция привела к такой высокой динамике развития этих отраслей.
- «Арены» породили «гигантов». «Арены» с большей вероятностью, чем другие отрасли, рождали крупнейшие компаний мира. В 2020 году 74% общей рыночной капитализации «арен» принадлежало компаниям с рыночной капитализацией более 50 млрд. долларов, по сравнению с 47% в других отраслях. 49% общей рыночной капитализации «арен» принадлежало компаниям с рыночной капитализацией более 200 млрд. долларов, по сравнению с лишь 15% в других отраслях. Из компаний с рыночной капитализацией более 200 млрд. долларов половина принадлежала «аренам», хотя только 20% от общего количества компаний в выборке входила в те ил иные «арены». В 2005 году только одна из десяти ведущих компаний входила в будущую «арену» — это Microsoft. К 2020 году восемь из десяти компаний были в различных «аренах».
- «Арены», как правило, стремятся к высокой концентрации ресурсов и власти, но сохраняют динамику изменений. В «аренах» в определенные моменты времени наблюдалась высокая концентрация; например, в 2020 году десять ведущих компаний в четырех «аренах» (облачные услуги, бытовая электроника, электромобили и платежи) обеспечивали не менее 90% рыночной капитализации и выручки «арены». В то же время конкурентное давление на инновации сохранялось и от лидеров требовались постоянные инноваций для сохранения их лидерства. Эксперты отмечают, что структуры «арен» редко бывают статичными и стабильными в долгосрочной перспективе.
- «Арены» тяготеют к глобальности. Компании в аренах были гораздо более склонны быть транснациональными. В среднем 50% доходов «арены» генерировалось за пределами регионов, где базировались компании, по сравнению с 42% для других отраслей. 68% компаний арены получали более 20% своих доходов из стран, отличных от их собственных (для сравнения, в других отраслях это были лишь около 50% компаний). Арена программного обеспечения особенно глобальна: четыре крупнейшие софтверные компании в 2020 году — Microsoft, IBM, Oracle и SAP — получали почти 60% своих доходов за пределами своих стран.
Маркетинговые стратегии арен
Важную роль в конкуренции на «аренах» играет маркетинг. Компании ведут жесткую конкуренцию, варьируя комплекс маркетинга, борются за цену, качество продукта, продвижение и захват новых рынков. Проведенный анализ маркетинговых стратегий компаний на «аренах» выявил их важные общие черты:
- модели маркетинга должны основываться на отраслевых знаниях;
- маркетинг строится с использованием прозрачных предложений, которые подаются интуитивно-понятным образом.
Также можно выделить две основные отличительные особенности маркетинговых стратегий компаний на «аренах».
- Применение искусственного интеллекта к обработке «фабрики данных» для ускорения процессов.
- Применение новых и комплексных стратегий маркетинга.
В комплексной стратегии маркетинга любой ассортимент товаров делится на категории, имеет уровни, что обеспечивает вариативность сценариев (об этом ниже). Экономические симуляторы позволяют разработать комплексные сценарии ценообразования. С помощью определенных методов, программных решений и экономических симуляторов компании на «аренах», разрабатывают стратегии маркетинга, которые предлагают (описывают или рекомендуют) конкретные условия для рекламных акций, детализацию сделок для оптимизации прибыли от продаж и т.д.
Как контролируются инвестиции в маркетинг?
По мнению экспертов McKinsey Global Institute эффективность маркетинговых расходов зависит от совокупности трех составляющих:
В маркетинге рентабельность маркетинговых инвестиций измеряется показателем MROI. MROI (Marketing Return on Investment) – это отношение прибыли от маркетинговых инвестиций к их затратам и показатель того, насколько эффективно компания инвестирует в маркетинг. Более эффективная MROI начинается с новой идеи, основанной на глубоком понимании принятия решения покупателем. Как показывают оценки, оптимизируя эффективность маркетинговых расходов, клиенты высвобождают до 10-20% своих инвестиций, направляя их на развитие.
Психографические портреты клиентов и коллегиальные группы
Для контроля рентабельности инвестиций в маркетинг, применяется стратегическая сегментация клиентов, что позволяет определять приоритеты и координировать маркетинговую деятельность и разработку новых продуктов. Стратегическая сегментация – это персонализация предложений, которая привлекает клиентов и удерживает их отток за счет глубокого понимания их потребностей и своевременного предложения. Основные критерии сегментации клиентов: географическое положение, демографические данные, поведенческие привычки и психографические портреты.
По детализированному психографическому портрету клиента можно увидеть его склонность к приобретению товаров определенных фирм и в некотором ценовом интервале (рисунок 2). Данные психографических портретов, обрабатывают нейронные сети, прогнозируя покупательскую способность клиента.
Рисунок 2. Пример психографических портретов клиентов.
Еще один, современный инструмент сегментации клиентов – это коллегиальные группы. Коллегиальные группы – это группы лиц, которые принимают решения по покупке на основании схожих подходов и критериев.
Если ранее коллегиальные группы формировались из коллег по работе, объединялись по общими интересами или территориально, то сейчас современные коллегиальные группы объединяются по отраслям, товарам или технологиям. Например, коллегиальная группа экспертов в фармакологии, которые профессионально заинтересованы в анализе медицинских препаратов и в значительной мере влияют на выбор безрецептурных медицинских многокомпонентных препаратов для своих клиентов.
***
Итак, «арены» — это уникальная категория отраслей, определяемая двумя характеристиками: высоким ростом и динамизмом. Это те компании и отрасли, которые будут значительно расти в ближайшие 15 лет. И для России эти выводы, на наш взгляд, так же актуальны, как и для мировой экономики. Безусловно, взгляд в будущее — это всегда предположение, и возможно, что эксперты ошибаются. Но надеемся, эта статья позволит читателям сделать свои собственные выводы о том, какие отрасли в конечном итоге ждет большое будущее.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь