Точка А
Давайте посмотрим, как же подается идея планирования? Сначала надо определить точку B – желаемое будущее. Это логично: определи финиш, где вы видите себя, какой мир и будущее строите? Но, почему-то очень часто мы забываем про другую точку – точку А.
Давайте проведем аналогию со спортивным ориентированием. У вас есть компас, карта и надо бежать от старта (точки А) к финишу (точке B). На старте точка А понятна, но что происходит по дороге? Если вы потерялись, вроде вот поляна, вроде болото, лес … ну и где же я – тогда не важно, что вы знаете, куда идете. Да, вот цель на карте, но если вы не знаете где сейчас, то практически любой маршрут будет неверен.
Например, исследование Project Management Institute «Causes of Project Failure: A Survey of Professional Engineers» (PM Network 1998): причина №1 провалов проектов – проект неадекватно определен на старте, т.е. плохо понятная точка А. И только причина №3 – отсутствие четких целей. Или исследование ClearPoint Strategy «Why Strategic Planning Fails» (2026): 90% организаций страдают от слабого понимания текущего состояния, а 75% планов проваливаются из-за того, как они разработаны и отсутствия мониторинга текущего состояния.
Рефлексия ситуации и прошлого
Поэтому планирование (любое) должно начинаться с рефлексии, или с осмысления текущей ситуации. Это поиск ответов на вопросы:
- В какой ситуации мы сейчас оказались? Каковы ее особенности? Какие силы и ключевые факторы определяют ситуацию? Что нам важно видеть?
- В каком состоянии сейчас наша компания? Каковы наши ресурсы, компетенции, в каком состоянии команда?
- Прошлое: почему у нас что-то не получалось сделать? Нам не хватило ресурсов, компетенций, знаний, связей и т.д. .
Последнее очень важно – если мы уже пытались что-то планировать и делать, то почему мы этого не достигли? Иначе мы попадаем в когнитивное искажение «ошибки выжившего», когда мы можем проанализировать, лишь те самолёты, которые долетели, но мы не знаем, почему разбились или были сбиты остальные. А значит, мы не видим ту ситуацию, где кроются причины неудач.
К сожалению, чаще всего у людей есть сегодня и вчера, а до этого что-то смутное. Как я пришёл из точки А в точку «сегодня», как я здесь оказался, что я делал, какие выборы и на чем эти выборы основаны, мы редко понимаем.
Глубокое осмысление и понимание ситуации формирует точку А. И только после этого становится потенциально возможным планирование маршрута, каким мы будем двигаться.
Слепота невнимания
Конечно, идея анализа текущей ситуации не нова, она давно присутствует в менеджменте. Например, стратегическое планирование нередко начинается с некоторого отчета о текущем состоянии от кого-то из руководства компании. Да и планерки тоже часто начинаются с показа текущих показателей деятельности и KPI. Однако, как доказала психологическая наука, чьего-то (не важно чьего) доклада совершенно недостаточно для глубокого понимания ситуации, это дает лишь ее неясную «тень на стене». Даже самый квалифицированный и погруженный в ситуацию руководитель всегда что-то упустит, чего-то не увидит и не скажет о чем-то, возможно важном. Почему?
Слепота невнимания (inattentional blindness) или перцептивная слепота (perceptual blindness) – это психологическая неспособность обращать внимание на какой-либо объект, она не связана с проблемами зрения, это исключительно психологический эффект. Это неспособность индивида увидеть неожиданно возникший в поле зрения раздражитель или деталь, которую он не ожидал увидеть. Пример – очень распространенный в интернете ролик про людей, передающих мяч и гориллу. Термин был введен в 1992 году учёными Эриеном Марком и Ирвином Роком в их книге, опубликованной в 1998 году. В книге они описывают открытие слепоты невнимания и рассказывают об экспериментах и случаях, доказывающих существование феномена.
Например, 24 рентгенологам была предложена хорошо знакомая им задача – обнаружить узлы в легких (Drew, Vo & Wolfe Psychol Sci. Sep 2013; 24(9)). Но на последнем экране им показали изображение гориллы, которое в 48 раз больше, чем средний размер узла. Оказалось, что 83% рентгенологов не увидели гориллу, хотя наблюдение за их глазами показало, что большинство из них смотрели прямо на нее. Исследования слепоты невнимания показывают, что она есть у любого человека, независимо от наличия у него когнитивных расстройств.
Таким образом никто, даже самый тренированный человек, не может разглядеть объекты или факторы, которые возникают неожиданно и не так сильно бросаются в глаза. А значит, анализа ситуации, сделанного одним человеком, совершенно недостаточно. Как же тогда быть? Ответ очевиден.
Без такого единого взгляда не может быть согласованных действий, зато может получиться как в басне «Лебедь, щука и рак».
***
Без глубокого и всестороннего понимания стартовой точки А любые планирование не сработает. Однако, рефлексировать и осмыслять текущую ситуацию, нам сильно мешает наша ментальная лень. Это ведь энергозатратная задача – осмыслять, рефлексировать. Зачем, ведь кажется, что можно попроще… А потом мы удивляемся, почему планы оказались фантазиями.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь