Дискуссионным представляется вопрос выбора места трансформации бухгалтерских данных для целей подготовки консолидированной отчётности группы: в управляющей компании либо на предприятиях. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать систему производственного и бухгалтерского учёта исследуемого холдинга – Объединённой промышленной корпорации «ОБОРОНПРОМ».
Организация учёта авиационного производства
В силу значительной стоимости оборудования невозможно радикальное технологическое обновление производства, поэтому в значительной степени сохраняется технологический уклад «операция – станок», и, как следствие, значительная технологическая специализация цехов, длинные цепочки операций и перемещений в процессе изготовления деталей. Разузлованный состав высокотехнологичного изделия достигает 11 уровней, а максимальное количество цехозаходов в процессе изготовления одной детали – 16.
Планирование и учёт операций и затрат представляет собой объёмную рутинную работу, сегментированную на заводской и цеховой уровень.
Соответственно, весьма значителен круг управленческих решений, централизация которых экономически бессмысленна, а организационно весьма накладна. Это — и вопросы оперативного управления производством, и закупки, и воспроизводство основных фондов, и даже краткосрочное кредитование.
Региональная специфика рынка труда влияет на кадровую политику. Даже фактор поясного времени предопределяет сохранение управленческих функций на региональной производственной площадке: к 10:00 - началу рабочего дня в управляющей компании в Москве на Уральских предприятиях уже начинается обеденный перерыв, а в Сибири и на Дальнем востоке первая смена уже заканчивается. В случае централизации оперативных решений в московском офисе простои на предприятиях примут катастрофические масштабы.
Вышесказанное позволяется сделать вывод: необходимая для принятия оперативных управленческих решений учётная и аналитическая информация востребована на региональных производственных площадках. Более того, она здесь формируется и регистрируется.
Модель организации работ по трансформации отчётности
Принятие решения об организационном закреплении функции трансформации требует обоснования. Сторонники централизации функции трансформации в управляющей компании аргументируют свою позицию наличием соответствующего квалифицированного персонала в головной компании. На что можно возразить следующее: значительное сближение РСБУ и МСФО уменьшило потребность в высококвалифицированных специалистах. Перевод международных стандартов на русский язык вкупе с огромным предложением образовательных курсов существенно повысили компетентность бухгалтеров в вопросах МСФО. Наработки фирмы «1С» по автоматизации задач трансформации и консолидации существенно снизили рутину учётных задач. Следует обратить внимание и на замалчивание сторонниками централизации задач трансформации такого обстоятельства, что без знания специфики организации производства, без взаимной увязки бухгалтерских данных с дополнительной информацией об операционных и рыночных факторах качество такой трансформации и последующей консолидации существенно снижается.
Поэтому даже при возможно менее квалифицированном, но погруженном в реальную производственную специфику персонале на производственной площадке, качество трансформационных операций будет сопоставимым, а трудоёмкость сбора и передачи информации в головную компанию будет существенно ниже. Существенно меньшим будет и срок подготовки данных, что критично для консолидированной отчётности по МСФО.
Тем более утопичным видится мне популярная в настоящее время идея общих центров обслуживания, предполагающая централизацию всей учётной работы в головной, либо специализированной организации на основе отсканированных первичных документов центров деятельности. Декларируемая при этом возможность тотального контроля - не панацея от нежелательных явлений. Известные мне примеры внедрения единых централизованных учётных систем для территориально-распределенных компаний даже в розничной торговле, где степень унификации товаров и бизнес-процессов значителен, а возможность подбора лояльного персонала весьма широка ввиду минимальных требований к его квалификации, проходили в условиях жесточайшего диктата головной компании.
Поэтому в Объединённой промышленной корпорации «ОБОРОНПРОМ» выстроена двухуровневая структура учёта и подготовки отчётности по МСФО. На уровне дочерних и зависимых обществ ведётся первичный бухгалтерский учёт, осуществляются трансформационные корректировки, на интернет-портале корпорации проводится попарная сверка внутригрупповых оборотов организаций-контрагентов. Подготовленные таким образом данные используются отделом консолидации головной компании для элиминации внутригрупповых оборотов и обязательств, расчёта нереализованной прибыли и гудвилла.
Но даже эти расчёты невозможно выполнять без понимания структуры корпорации, функций и специализации отдельных предприятий, логики их кооперации. Поэтому сотрудники отдела консолидации в обязательном порядке командируются на региональные производственные площадки, где получают соответствующую информацию, а также транслируют единые корпоративные правила сотрудникам региональных подразделений.
Описанный подход соответствует концепции управления знаниями Объединённой промышленной корпорации «ОБОРОНПРОМ» и ориентирован на накопление и трансляцию корпоративного опыта.
Логика работ по автоматизации подготовки отчётности по МСФО
При выборе объекта автоматизации определяющим показателем служила рутинность операций. Поэтому сложные единичные консолидационные расчёты, требующие профессиональной оценки и суждения, выполняются вручную. Автоматизированы требующие значительного объёма передачи данных и прямого взаимодействия учётных работников разных организаций процессы сверки внутригрупповых оборотов. Структура сопоставляемых данных ориентирована как на задачи последующей консолидации, так и на выделение специфичных для группы аспектов. Например, выделены операции по договорам управления, по функциям агента-поставщика комплектующих и оборудования, опытно-конструкторские разработки.
Для выполнения консолидационных расчётов определены следующие группы показателей: инвестиции, задолженности, закупки/расходы, реализация/доходы, денежные операции. Детализация показателей разделов проводилась в расчёте на обеспечение последующей попарной сверки между предприятиями- контрагентами (табл.).
Таблица. Соответствие показателей контрагентов.
Указанная методика децентрализованной системы трансформации данных и сверки внутригрупповых оборотов была автоматизирована с помощью информационной системы «1С:Консолидация» на базе облачного решения фирмы «Микротест» и апробирована при подготовке консолидированной отчётности групп ОДК и ОБОРОНПРОМ за 2012г. В настоящее время ведётся автоматизация процедур трансформации на предприятиях холдинга.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь