Ситуация до старта проекта
Группа компаний «БЭСК» активно развивается, и вместе с ростом компании в области ИТ встают новые задачи: поддержка новых процессов и функций, повышение эффективности деятельности и производительности труда сотрудников, предоставление руководству всё более глубокой и всеобъемлющей информации о работе компании. На момент старта проекта основные бизнес-процессы компании не были автоматизированы или были частично автоматизированы локальными программами. Это приводило к тому, что:
- бизнес-процессы разных структурных подразделений компании выполнялись в разных программах или вообще вручную, что существенно затрудняло их контроль;
- подготовка отчётности, особенно консолидированной, по данным разных функциональных блоков требовала длительного времени;
- отсутствовала интеграция данных между разными бизнес-процессами, что приводило к многократному вводу одной и той же информации в разных программах и как следствие — к ошибкам и искажению информации в отчётности.
Особенно остро стояли вопросы унификации учёта. Как в управлении, так и в филиалах функционировала отдельная, не связанная с другими система, как правило, «1С: Бухгалтерия 7.7». Обмен данными между ними отсутствовал, были различия в методологии учёта. В управлении и филиалах имелись собственные НСИ, модели учёта затрат, отличались уровни аналитики и порядок отнесения затрат в себестоимость. Даже зарплата иногда считалась по-разному. Необходимо было обеспечить методологическое и информационное единство регламентированного учёта в организации.
Проблемы управления отражались и на клиентах. Бывали случаи, когда сроки утверждения договоров затягивались, возникала путаница с суммами и даже терялись договоры! Всё это имело отрицательные последствия для компании.
В 2012 году в компанию пришли новые руководители, которые инициировали программу совершенствования системы управления предприятием. Они определили основные векторы развития системы управления:
- централизация ключевых функций;
- развитие проектного управления;
- развитие процессного управления;
- создание инструментов объединённых коммуникаций.
Первый шаг — это организация проектного офиса и управляющего комитета проектов, куда вошли топ-менеджеры компании. «Именно организация проектного офиса и создание единой методологии управления проектами позволили проводить масштабные изменения в компании, — отметил Юрий Горбачёв. «Управляющий комитет решал и решает все важнейшие вопросы проектов изменения системы управления, — добавляет Галина Заводчикова, начальник департамента бизнес-систем. — Развитие культуры проектного управления позволило выполнить проект создания ERP-системы без существенных отклонений от плановых сроков и бюджетов».
Затем стартовала программа совершенствования системы управления предприятием, которая включала три главных направления изменений (рис. 1).
Рис. 1. Три главных направления изменений системы управления.
«Заказчиком программы совершенствования системы управления предприятием выступило первое лицо компании, — рассказывает Юрий Горбачев, член правления и директор по организационному развитию и информационным технологиям компании «БЭСК». — Проект создания ERP-системы, обеспечивающей автоматизацию всех бизнес-процессов холдинга в едином пространстве, стал одним из ключевых этапов программы совершенствования системы управления».
Цель и задачи проекта построения ERP-системы компании
Проект построения единой ERP-системы стартовал в феврале 2012 года и стал важнейшей частью программы совершенствования системы управления «БЭСК». Этот проект решал следующие основные задачи:
- унификация и стандартизация бизнес-процессов во всех подразделениях компании;
- автоматизация сбора и расчёта показателей „здоровья” бизнес-процессов компании;
- автоматизация сбора и расчёта показателей эффективности деятельности сотрудников, участвующих в бизнес-процессах;
- повышение эффективности выполнения бизнес-процессов за счёт максимальной автоматизации и интеграции всех участков учёта.
Приоритеты и последовательность проведения изменений
Приоритеты и последовательность моделирования и оптимизации процессов, а также их автоматизации диктовались как организационно-методологическими факторами (степенью отлаженности и формализации процессов), так и насущной необходимостью.
В первую очередь были оптимизированы и автоматизированы процессы в областях:
- управление нормативно-справочной информацией;
- хранилище отсканированных документов;
- бухгалтерский и налоговый учёт;
- централизованное казначейство.
«НСИ в филиалах компании различались, что приводило к различию в учёте, — комментирует приоритеты Юрий Горбачёв. — И нам нужно было сначала привести учётную систему к единым стандартам. Поэтому мы начали с центральных модулей ERP-системы — НСИ и хранилища документов. Бухгалтерский и налоговый учёты строго регламентированы и полностью покрывались типовым функционалом системы «1С:Управление производственным предприятием», поэтому их также автоматизировали в первую очередь». В 2013 году соответствующие модули ERP-системы были введены в промышленную эксплуатацию.
Во вторую очередь оптимизировали и автоматизировали процессы в большинстве областей хозяйственной деятельностью, которые покрывались ERP-системой:
- управление закупками и МТО;
- управление автотранспортом, а также отслеживание маршрутов с помощью системы ГЛОНАСС;
- техническое обслуживание и ремонты (в части систематизированного учёта);
- управление недвижимым имуществом;
- управление инвестиционными проектами;
- управление документами;
- управление доступом пользователей.
В области управления документами автоматизировано три блока:
- организационно-распорядительные документы: входящая и исходящая корреспонденция, служебные записки, приказы, распоряжения;
- согласование договоров;
- корпоративный документооборот — документы, которые связаны с корпоративным управлением.
Кроме того, согласно распоряжению правительства в 2014 году электросетевые компании должны были реализовать «Личные кабинеты» для своих пользователей. Это определило приоритеты по созданию и внедрению системы «БЭСК: Управление технологическими присоединениями». В 2014 году соответствующие модули ERP-системы были введены в промышленную эксплуатацию.
«В 2013 году были запущены, а в 2015 году завершились два крупных подпроекта, которые были сложны методически и организационно. Это подпроекты в области МСФО и ТОИР, — рассказывает Юрий Горбачёв. — Проект МСФО был сложен методически, здесь консультантом выступила фирма «1С», её специалисты провели основную методологическую работу. ТОИР — это одна из основных сфер деятельности электросетевой компании, в ней задействовано большое количество персонала (около 2000 сотрудников) и большой массив данных (несколько десятков миллионов объектов учёта). РЭС, производственные подразделения и управляющая компания работают в единой системе и в единой базе данных».
* * *
Во второй части статьи мы расскажем об организационных преобразованиях, а также о моделировании и оптимизации бизнес-процессов.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь